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张勇:海底捞火锅店你学不会的秘密

2016-09-28 责任编辑:未填 浏览数:未显示 中贸商网-贸易商务资源网

核心提示:  海底捞的速度不算快,从1994年创办,到现在整整十七个年头,才60个连锁店,营业额也就十几亿。

  引文

  海底捞的速度不算快,从1994年创办,到现在整整十七个年头,才60个连锁店,营业额也就十几亿。

  海底捞所在的产业一点都不酷,就是火锅,它既不是资源垄断行业,也不是高科技行业,只要是中国人,自己在家都会涮。

  海底捞的商业模式并不独特,就是一锅一锅卖、一店一店开。

  

海底捞的创始人张勇,今年刚好四十岁,是个出身底层的“川娃子”,不擅豪言壮语,不帅、肤色黑,比实际年龄看起来老得多。

 

  既如此,我们为什么要将海底捞搬上封面?

  这是一个关于“人”的故事。

  有人说,如果把海底捞搬到日本或者韩国,它的优势就荡然无存。但是,日式或者韩式服务舶来已久,中国企业只习得其“变态”之形式,未习得“变态”背后的精髓。服务者感到耻辱,接受服务者也觉得别扭,原因在于那些标准化的流程移植到中国,其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。

  技校毕业的张勇,发迹在偏僻的四川简阳,一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。他的逻辑很简单:“公平”。这词一点都不陌生,向来是人心**普通、却殊难成真的诉求之一。一旦把这简单口号贯彻到底,员工就会视海底捞为第二个家,为之真心付出,甚至为这个家拼命。海底捞出色的服务就是这么来的。

  就这样,海底捞在海外虽然一家店都没有,却成为哈佛商学院经典案例。

  海底捞员工与富士康员工来自同一群体,主体是80后或90后,在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。而且相比富士康的环境,在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。可张勇就是做到了,员工没有跳楼,还能主动、愉悦地为客人服务。

  中国近代商业文明**的传统之一,是较为注重“家庭感”,管理制度也会朝这个方向设计。可近三十年来,经济高速发展,机会喷涌而出,这一传统却产生了断裂。张勇无意中接续了断层,他不懂平衡计分卡,不懂KPI,甚至不采用利润考核,但却创造出让管理**们叫绝的家庭式管理制度。融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为——给一线员工足够的权限,让其自己管理自己。

  可这些看似简单、传统的东西,别人学不会,连张勇自己都难以持续复制。首先,他不是神,性格中有“暴虐”、自大一面,也会犯错误、有缺失。在小范围内,他的搭档与下属可以谅解与包容他的缺点与过失,但随着海底捞名声越来越响,规模越来越大,管理半径超出了张勇肉身所能及,张勇与海底捞擅长的言传身教,边际效应一定会递减,而其毛病与缺陷,有可能被放大。其次,没有定量、成形的管理工具与模型辅助和支撑,张勇靠基于对人性直觉理解打造的理想国,随着海底捞管理疆界越来越广阔、复杂立体,难以不受浮躁**的侵扰。

  北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰先生对海底捞调研历时2年,与张勇访谈数十次,应《中国企业家》之邀,在本刊记者协助下,他的新书——《海底捞你学不会》即将付印,为此,本刊请他为我们特意写了这篇封面故事。在他的笔下,海底捞没有秘密,又充满神秘——每一个看似简单的细节,都无法让同行直接复制。

  把员工当人看,是海底捞**的创新,但这似乎又不是其成功的全部。

  上 篇

  海式大家庭

  把人当人看,是海底捞**的创新

  雇佣大脑

  什么东西成了焦点,自然就引来人们评头品足,有人说海底捞火锅底料是不是有什么奥秘?很多同行偷偷把底料拿回去化验。

  还有人说,海底捞不知骗了多少贷款。要不,怎么这么大手笔扩张?海底捞每间店都在2000平方米左右,大店装修费就要上千万,小的也要几百万。

  还有的说,保不齐人家有什么旁门生意,是用火锅洗钱呢。

  可海底捞不仅没有银行贷款,连找上门风投的钱都没要。我开始研究海底捞就是因为一个做投资银行的学生。他说:“黄老师,我们发现一个很有意思的公司,叫海底捞火锅店。我们主动给它送钱,那个老板硬不要。”

  我后来问张勇:“这年头很多人就想圈钱,你为什么不要?”

  张勇挺坦白,“如果用了投资银行的钱,就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样,该干活就要干活,该吃饭就要吃饭,该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店。”

  “你们从没有借过银行的钱?”

  “我们也不是不想用银行贷款,可是贷款需要资产抵押。海底捞没什么值钱的资产,店面都是租来的,**贵的就是装修和锅碗瓢盆,可是这些不能作资产抵押,初始投资也就是四个股东浑身上下的八千元现金。”

  我睁大眼睛问他:“你是说海底捞的初始投资就八千元?”

  “对,就八千元。黄老师你不做餐馆,可能不知道:做火锅的确很辛苦,但做好了很赚钱。海底捞好的店半年就能收回投资;一般的店一年收回;不好的店,两年也差不多收回投资。一间店收回一半投资时,我们就有钱开始筹办第二个店,因为新店装修总要几个月。”

  我心里默算了一下,如果都按一年收回投资,海底捞办了十六年,一生一,二生二,四生四

  早知道火锅这么赚钱,我都做火锅了。

  可是研究海底捞两年后,我知道了,我做不成海底捞。

  哪怕在海底捞干过一天的员工都知道“客人是一桌一桌抓的”这句张勇语录。

  尽管每桌客人都是来吃火锅,但有的是情侣,有的是家庭聚会,有的是商业宴请客人不同,需求就不同,感动客人的方法就不完全一样。

  从买菜,洗菜,点菜,传菜,炒底料,到给客人涮菜,打扫清洁,收钱结账,做过火锅店每一项工作的张勇深知,客人要求五花八门,标准化服务**多能让客人挑不出毛病,但不会超出顾客的期望。

  他开办火锅店初期,一天,当地相熟的干部下乡回来,到店里吃火锅。张勇发现他鞋很脏,便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小举动让客人很感动,从此,海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。

  一位住在海底捞楼上的大姐,吃火锅时夸海底捞的一种辣酱好吃。第二天张勇把一瓶辣酱送到她家里,并告诉她以后要吃海底捞随时送来。

  这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。

  开连锁餐厅**讲究的是标准化,比如肯德基薯条要在一定温度的油锅炸多长时间,麦当劳汉堡包的肉饼有多少克重。可标准化保证质量的同时,也压抑了人性,因为它们忽视了执行者**值钱的部位—大脑。

  让员工严格遵守标准化流程,其实等于雇佣一个人的双手,没雇佣大脑。这是亏本生意,双手是**劣等的机器,**值钱的是大脑,大脑能创造,能解决流程和制度不能解决的问题。

  比如吃火锅,有的人要标准的调料,有的人喜欢自己调;

  有的人口味重,需要两份调料,有的人连半份都用不了;

  有的人喜欢自己涮,有的人喜欢让服务员给他涮。

  一个客人想吃冰激凌,服务员能不能到外边给他买?

  一份点多了的蔬菜,能不能退?

  既然是半成品,客人可不可以点半份,多吃几样?

  一个喜欢海底捞小围裙的顾客,想要一件拿回家给小孩用,给不给?

  碰到这些流程与制度没有规定的问题,大多数餐馆当然是按规矩办—不行;在海底捞,服务员就需要动脑了—为什么不行?

  海底捞上海三店服务员姚晓曼说,一次,她服务的11号雅间坐的是回头客邬女士。邬女士女儿点菜时问撒尿牛肉丸一份有几个?姚晓曼马上意识到,对方是怕数量少不够吃,便回问一句:姐,你们一共几位?她说十位。姚晓曼马上告诉她,一份本来是八个,她去跟厨房说一下,专做十个。

  上海三店张耀兰有这样的经历,某个星期六晚上生意特别好,7点半3号包房上来一家姓徐的客人,她发现徐妈妈把鹌鹑蛋上面的萝卜丝夹到碗里吃。

  张耀兰感觉徐妈妈一定很喜欢吃萝卜,于是立即打电话给上菜房,让他们准备一盘萝卜丝。她又拿萝卜丝去调料台放上几味调料。当她把拌好的萝卜丝端到桌上时,客人很惊讶,她说,“我估计阿姨爱吃萝卜丝,特意拌了一盘送给阿姨吃,不知道你们喜不喜欢?”

  “他们当然非常高兴,边吃边夸我,还问这萝卜丝是怎么拌的。”**后徐阿姨的儿子要来一碗米饭,把萝卜丝盘子里的汤拌到饭里吃了,说这是他吃过**香的饭。接下来一个月,他们连来了三次,还把其他朋友介绍来吃饭。

  一碗萝卜丝多神奇,海底捞的客人就是这样一桌一桌抓的。

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