“创新在海底捞不是刻意推行的,我们只是努力创造让员工愿意工作的环境,结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。”张勇跟我说,后来公司大了,他试图把创新用制度进行考核时,真正的创新反而少了。“创新不是想创就能创出来的,考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望,这是不信任的表现。”
什么是创新?
一个个鸡毛蒜皮的创新,就是海底捞员工每天做的一件件小事。独立看起来,都微不足道。可是一万个脑袋天天想着做这些事,同行就很难和海底捞竞争。
一个管理创新论坛请张勇去讲话,张勇说:“我们的管理很简单,因为我们的员工都很简单,受教育不多,年纪轻,家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”
把人当人待,也算管理创新?
对,这就是海底捞**的创新。
员工.家人
我质疑张勇:“哪个老板不想让员工用心工作?这是全**老板都想征服的珠穆朗玛峰,可真正做到的凤毛麟角。”
他的答案就这么简单:“人心都是肉长的,你对人家好,人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家,员工就会把心放在顾客上。”
哦,这不是常识吗。
中国人真有信仰的不多,家**能触动神经,是绝大多数人的精神家园,一生的追求与荣辱都同家连在一起。家还有一个特点,就是公私不分。家的成员很多,地位有高有低,可每个家庭成员都愿意为它做出**贡献。
怎么才能让员工把海底捞当成家?
好像一切问题的答案在张勇这里都变得很简单—把员工当成家里人。
杨小丽的故事是一个注脚。她是海底捞**的副总经理(总经理是张勇),今年刚满30岁。
杨小丽家在四川农村,上世纪90年代初,两个哥哥做蜂窝煤生意赚了不少钱,可惜,后来生意失败,欠了一屁股**,杨小丽只好到海底捞干起了服务员。
快过年了,妈妈来到店里。半年不见,妈妈憔悴不少。小丽赶紧拉妈妈进包间里问。原来一个债主今年来的早,把家里所有值点钱的东西都拿走了。妈妈让小丽想想办法,能不能借800元钱,否则别的债主打发不了。
海底捞每月发工资,钱在杨小丽手中从没超过半个小时,就进了海底捞旁边的邮局。她每月只给自己留10元。一起打工的姐妹也都要回家过年,去哪儿借这800元?没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。
小丽送走妈妈后,张勇知道了此事。他让公司借给小丽800元。小丽说:“每月从我工资里扣吧。”
“扣了,你家不还没钱?年底再还吧。”
过年了,公司发奖金。杨小丽觉得肯定没自己的份儿,奖金要还那800元借款。可是会计找到她,让她去领奖金。
小丽不解地问:“我还有奖金?”
会计告诉她:“张大哥说了,你家还债的800元由公司出。”
为了家,杨小丽敢拼命。国外打架**多的地方是酒吧,中国就是餐馆。在中国做餐馆,如果没有过打架那一定是有菩萨保佑。特别是海底捞这种营业到深夜的餐馆,店越做越火,麻烦自然就多起来。
一天三个男人同西安海底捞的服务员吵起来,并且动手连打了两个女服务员。海底捞男服务员把对方打了一顿。结果不到三个小时,对方来了两辆卡车,跳下60多条手持棍棒的大汉。条件是:给5万元赔偿;要不就砸店!
杨小丽一声令下,100多员工冲出店。男员工在前面,女员工在后面;她,一个不到一米六,21岁的小女子,站到了中间。那60多大汉站在马路对面,硬是没敢过来。
“忘了害怕。当时就想一件事,这个店装修花了那么多钱,绝不能让他们砸。”杨小丽说。
我不太相信:“他们过来你们真敢打?”
小丽说:“他们要动手,那就没办法了!”
我倒吸了一口冷气,都说川军善战,没想到川军的娘子军更凶。
海底捞进入西安十几年了,共有八间店,打过很多次架。杨小丽经常进局子,**长一次,被公安局关了一夜才放出来。
人不仅需要爱,还需要尊敬。对员工的尊敬就是信任。
信任你的操守,就不会把你当贼防;信任你的能力,就会把重要的事情委托给你。人被信任了,就有了责任感;于是,士为知己者死,才能把公司的事当成家里的事。
信任的标志就是授权。张勇在公司签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权;店长有3万元签字权,这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。
张勇对一线员工的信任更让同行匪夷所思。一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因,只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜,甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是经理—这种权力在其它所有餐馆都是经理才有的。
2009年春天,我把张勇请到北京大学给我的MBA学生讲课,一个学生问:“如果每个服务员都有免单权,会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单?”
张勇反问那个学生:“如果我给了你这个权力,你会吗?”
整个课堂200多个学生,一下子鸦雀无声。
当然,也并不是所有人都值得信任,海底捞也有滥用权力的员工。
当海底捞赋予服务员免单权的同时,就意味着公司必须要承担极少数员工对权力滥用的风险;同时,还必须承担当少数人滥用得不到制止时,权力就有可能大面积被滥用的风险。
这种员工一个**通常做法就是“吃单”。吃单有很多形式,比如,下馆子的人有相当一部分不会仔细审单,特别是公款请客;加之,吃火锅点的菜又多,即使是审单,往往也审不清楚。
也有的服务员跟收银说,由于某种原因,他给客人免一个菜,可是他向客人收的确是全款,把免单的菜钱“吃”了。
还有脑袋比较笨的**者:直接趁着晚餐用餐人多,结账来不及同后厨对单的漏洞,把客人没退的菜,直接说成退了。然后把退的菜钱自己吞了。
上述这些漏洞难控制,所以那些学海底捞的餐馆在免单权上还是按照传统做法,只由少数高层管理人员行使。而对海底捞的挑战就是,怎么才能把害群之马挖出来。
海底捞有一套特殊干部选拔制度:除了工程总监和财务总监之外,所有干部都必须从一线服务员做起。这条晋升政策甚至极端到包括厨师长的职位。原因是不论你的厨艺多么好,没有亲自服务过客人,就不知道服务员需要什么样的后厨支持。
这样层层选拔出来的管理者太清楚了,什么时候员工才必须用免单这种极端方式让客人满意。因此,有心**的员工能骗过他们一次,但不可能逃过第二次。
我问曾做过海底捞**年轻店长的林忆:“你怎么防范有人吃单?”
这个今年才25岁,管理5个店的姑娘告诉我,海底捞有为举报人保密和奖励举报人的制度。服务员都是刚走入社会打工的青年,不是江洋大盗,做一点亏心事,脸上就不自然,同事很容易发现。还有一套非常成熟的监察流程制度,比如这个店对不上单的情况超出正常范围,那一定是有人吃单了,于是,管理人员排查一遍,差不多就八九不离十。剩下的事就是举证了。
我挺好奇:“你们还举证?”
林忆说:“当然要举证了,如果冤枉了人家,人家想不通,就可能要出事。所以,对证据要非常重视。”前年她管理的一个优秀员工被人举报吃单,她启动举证程序,找了两个朋友试了该员工两次。结果,发现他真的把客人退的一份肥牛 “吃”了。
海底捞现有一万多员工,如果按照这些少数害群之马的道德标准和法律意识设计管理制度,海底捞就不是今天的海底捞。张勇是个抓西瓜丢芝麻的人,他没有放弃对绝大多数人的信任。
当把员工的心留下,再把权力交给员工,员工的脑袋就开始创造了。
“忘我”
餐馆管理看似简单,实际是个系统工程,从采购、后厨、前厅、门迎、保洁、收银一环扣一环;好的服务必须无缝对接,分工不分家。
商学院把这种问题归为组织行为,有专门的老师教授这种课程。然而,我从没有遇到过任何老师能把这个分工配合的问题,像下面这位二十几岁的海底捞员工讲得这么清楚。