销售主管的管理问题

 Ø首先建立考勤、卫生制度，办公室、会议室纪律等基本制度。

    Ø建立日常业务管理制度。

    ü主管首先能充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路。

    ü召集业务骨干提出日常业务管理制度之框架。

    ü召集全体人员确定管理制度内容草案。(业代日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则)

    ü于实践中不断摸索，增删修正，直至业代日常工作中一言一行皆有法可依。

    技巧五：授权

    现象：有些团队中业代似乎总是“很笨，很懒”，**是打一鞭子走一步,总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒，毫无主动性责任心可言，**后是主劳臣逸，主管缠身琐事累死累活，业代却逍遥自在，工作自然漏洞百出。

    分析：主管事无巨细都插手和步步紧跟的检核，不给业代留一点自主的空间，逐渐的就会养成业代的依懒性，似乎自已成了主管的工具，只需要完成主管指定的动作，对于主管指令不到位或检核不到位的细节，那怕是举手之劳也懒得去作。至于结果—自然有主管操心。

    尤其对有能力有上进心的业代而言，这种禁锢式的管理，会使他们感到压抑和厌倦,于是大家都开始和主管玩起猫捉老鼠的游戏，人心不齐，士气不振，主管纵有三头六臂也无法扭转乾坤。

    一个高明的管理者，会在一段时间相处之后，把握各位部属的能力大小，性格特征，授以各人相应的自主空间,之后向他们要结果!而不再日日跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心，有能力的业代授以一定权限，让他们代替自已完成大量的琐碎的管理事务(如零售线路检查，订单核实等等)，一方面可以减轻自已的负担，另一方面会使业代感到被重视、被尊重，感到是自已在独立的运作一项工作，获得成就感。这种心态之下的业代，自然会有主动性，有责任心、积极主动的思考和尝试怎样把工作做的更好。

    理念：必要的授权，可以提升业代的责任心，激发人力资。

    动作：

    Ø熟悉业代，分析各人的性格特征、能力、潜力、思考对不同业代的授权方向。

    Ø依各人不同潜质对每位业代作出岗位职责描述

    有积极性有能力提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐碎繁杂的管理(尤其是检核)工作。

    无积极性有能力多沟通，激励其上进心，暗示自已很欣赏他的能力，希望他有好的表现，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向自已负责，而不受“基层主管”管理，因为这类员工以能者自居，往往不买“基层主管”的帐。

    有积极性无能力肯定他在工作中的成绩，告知他在技能上的不足,以新提拔的“基层主管”做为样板，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体、琐碎的工作，接受基层主管管理，但要多加关注、培训、鼓励，少加斥责.