从宝洁营销的亲身体验所想到的

,简称WTD或者铺市率,另一个就是店内生意占有率,尤指KA卖场的占有率.为了这个目标,经销商可以不喜欢宝洁过多的"无理要求",但是你如果不协助完成,你知道会发生什么.再说,人人都同意只有这样才能做好双方的生意,因此我们还说什么客气话呢?直接面对影响生意**的指标,并指导各级做到,就是宝洁营销管理的**特点.

    ·宝洁的战略规划

    当国内的许多人还在津津乐道的分析"小店铺市值不值得","KA卖场到底进不进"的时候,宝洁已经在这两个重要渠道领域实践了多年了,而且已经稳操胜券了.不是说要盲目做生意,盲目仿效别人,应该有"战略",寻找能够生存的投入产出方法.但是,就普遍意义来讲,对于**流转消费品营销来说,战略的思考方向难道不是**简单的事情吗,还需要多说什么吗,不就是铺市率和店内占有率吗?宝洁把战略规划的时间都用在了具体分析上面,比如到底怎样提升铺市率?从哪级城市开始?需要什么样的促销?分销规格要多少?需要花多少钱?再比如,在KA卖场中,为了达到40％货架面积,我们应该怎样分步来做?怎样说服客户?怎样规划零售基金?怎样加快新产品研发来改善零售商利润率?等等.关于品牌管理,宝洁的战略就是要消费者站在货架前的时候,立即想起其广告,而且立即明白广告中的内容,并做出购买决定.为了这个目标,你就不难理解为什么宝洁广告那么"程式化",甚至广告公司的艺术总监都不爱跟宝洁合作,认为宝洁"抹杀"了他们的很多"新奇思想",做出的广告根本不是"艺术品".同理,你也明白了宝洁为什么今年成为"央视的新标王",可以告诉你,对于宝洁这样的全国性品牌,央视沟通的千人成本是**的,根据KA需求和自己目前的全国铺市率,很容易计算出结论,那就是央视媒体是**合算的,就是那么简单.总之,宝洁的战略设定几乎是遵循"营销公理",从没有把战略看成是"一剂良药",是"寻找捷径和窍门",但是宝洁花了大量的时间在分析这些战略到底从什么地方开始实施.

    ·宝洁的操作规范化和**性

    相比上述所说的"战略",或者说宝洁每年的战略都不会变,其在操作层面的推进才是其核心竞争力所在.请问,那些关心经销商利益的厂方代表们,有谁到达经销商的区域,经销商不请客的?有哪个厂家真正花费精力和预算,帮助经销商一点一点地建立库存管理系统,加快经销商周转的同时,降低缺货率?有谁会每天带着经销商的销售代表去一家店一家店地谈货架,而不是坐在经销商的办公室里,和经销商经理大谈"未来营销的美妙前景"?那些关心自己KA卖场生意的朋友们,有谁关心过自己在卖场的过往生意数据,并认真分析过的?大家都说宝洁的牌子大,好做.如果你在宝洁,看到宝洁销售人员认真分析每张报表,认真写出针对客户的销售简报,认真排练针对客户的演说内容…你的想法就会改变.上述的描述是关于宝洁操作的规范化,至于其操作的**性,就更加令人佩服了.现在,宝洁一手创建的"品类管理"已经得到广泛认可,但是这是宝洁6年前就开始做的了,从只有国外的参考经验,到自己边实践边学习,缔造了KA卖场货架占比****的神话.如果我告诉你,在整个营销界,是我在全国首先启动了"品类管理",也是从无知到掌控,你觉得这个"神话"是不是有更深层的意思?今天,宝洁的"店内采购者研究","客户化促销管理","促销有效性分析"等等,你是把他们当做理论模型呢,还是用于实践.如果你把他们当做理论模型,到你终于明白的时候,就是宝洁已经从这些模型中获足利润的时候了.总之,宝洁的操作是从简单的道理出发,进行详细的计划,并且**实施.是"做",不是"谈".还有一个例证可以,在宝洁,我几乎没有见到以文字描述为主的报告,通篇都是数据和分析.我们不要"销售形势一片大好"的描述,我们要落地的分析,比如"销售增长率为40％,未达到50％的目标,以下是从铺市率,供货服务水平和KA卖场的货架占有率的分析结果…".

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