西子联合控股有限公司财务总监沈慧芬

 

             前二十年，秉着“合作重于竞争”的理念，西子选择了站在巨人的肩膀上，积极推进对外合作，与美国奥的斯（OTIS）、日本石川岛（IUK）、三菱重工（MHI）等****企业携手，引进了美国奥的斯的财务控制和日本的精益管理思想，并与西子的营销管理相结合，形成了富有西子特色的管理制度和企业文化，让西子发生了翻天覆地的变化。如今，西子从巨人的肩头再次起飞，走上了自主创新和自我发展之路，稳健谨慎地朝着产业多元化的方向发展。

 

沈慧芬，现任西子联合控股有限公司（以下简称“西子联合”）财务总监，自06年底加入西子联合以来，就一直切身地感受到开放与包容的文化从西子与美国奥的斯成立合资公司西子奥的斯以来便如影随形。也正是在这种文化氛围中，在沈女士带领下，在公司领导的支持和帮助下，西子联合的资金由分散到集中，资金管理由离散到专门管理，由纯手工操作到资金管理系统……西子联合的财务与资金管理得到了不断地创新与发展，同时也为沈女士的财务与资金管理生涯添上了浓墨重彩的一笔。

在沈女士加入西子联合之前，公司重要岗位基本都从内部进行培养和提拔，所以沈女士应该算是西子联合管理高层的首位空降兵。在基于进一步提升公司财务管理的专业化水平，提高管理人员的职业精神，以及吸收**经验为企业创造更大价值考虑下，公司决定从外部引入新鲜血液，于是西子联合为沈女士提供了一个施展才华的崭新舞台，而公司也完满地实现了不拘一格吸引人才的成功案例。传统上我们认为，外企与民企在许多方面存有不同，因此长期在外资企业工作的人员在民营企业中立足和发展会面临很大困难，更何况对**个吃螃蟹的人，似乎更是前途未卜。但沈女士告诉我们，从进入公司之初开始，公司领导一直给予她莫大的信任和支持，这对于她能在此发挥应有的价值起到了非常关键的作用。比如，同样一份工作，公司对新人的支持力度很可能会比对老员工的支持力度大许多，公司愿意为他们创造有利条件，清除各种障碍，使他们可以抛开各种顾虑，集中精力专注本职工作，将技能与经验得到充分发挥。用人不疑，人尽其才，打破惯例，招贤纳士的举动也再一次诠释了西子联合合作与创新理念的内涵。

也许是中国民营企业的特殊性和西子的现实需求，西子联合在财务组织的架构上也有着与一般企业不同的设置，除沈女士外，还有一位财务总监，也就是说公司设有双财务总监，但二人明确分工，协力同心，并同时向集团总裁负责。“这种特殊的安排，很大程度上是由于民营企业用人时，大多基于对人和职位的双重信任，这一点与外资企业不同，在外企，工作职能、职责、权限、地位等都由其所在职位决定，而民企可能‘人治’的成分更多一些。”沈女士对此十分理解并且尊重，只有入乡随俗，才能和谐发展，而这种在互相理解和互相认同的基础上而形成的和谐氛围，恰恰也是西子联合所看重的。

西子联合的资金管理部门于2007年成立，成立的时间并不算长，但经过二年多的发展，集团的资金管理工作已开展得风生水起。而在此之前，沈女士其实并未真正担任过企业司库，并且资金管理工作也并不是她加入西子联合的初衷，但公司相信凭借她之前多年外企的财务管理工作经验完全有能力帮助西子打造适合自己的资金管理模式，建立科学、规范的资金管理体系。事实证明，公司决策是正确的，“非常感谢公司对我的认可，帮助我挖掘潜力，让我有机会进入一个新领域。一方面，外企的工作经验，特别是在伊顿（Eaton）工作的五年多时间里，公司的并购活动给予了我管理层的视角和工作方式，也有机会对资金管理部门的管理理念和管理内容有所了解。更为重要的是，另一方面，公司领导给予了我非常大的支持，如果没有领导的信任，同事的协助，工作很难如此顺利地开展。” 资金管理部门成立之后，建立与完善西子联合资金管理工作流程和规范的帷幕也正式开启。

如何强化集团的资金管理职能，如何提高集团资金使用效率，如何实现资金集中，是摆在公司面前的**的几项任务，“每家子公司都是独立法人，若要提高资金调拨速度，减少资金存量，就必须进行集中，只有资金集中，资金的效率也才能真正得到提高”。于是从清理公司账户开始，规范开户流程，设置现金池实现资金集中，集中管理资金借贷、担保和拆借等一系列工作紧锣密鼓地开展起来。如今这些目标都一一实现了，于是资金管理系统信息化工作便被提上了新的日程。

账户集中管理。**开始的账户清理工作卓有成效，所有公司原则上只能在规定的两家合作银行开户，并且新增账户必须经总部审批通过方可办理。“这个工作还是比较**的，仅保留了个别公司用于缴纳税款之类不可撤销的账户，当然这些账户在平时也是不允许有资金存留的。”沈女士告诉我们。通过账户清理工作，公司的账户大大减少，账户结构也更加清晰，并且为后来的资金集中打下了良好的基础。

现金池建立使用。也是从07年开始，西子联合便开始通过现金池来实现资金的集中管理，由于公司的主要合作银行有两家，所以这两家银行的现金池都被公司所使用。五大经济圈中除部分公司由于法规限制等原因没有纳入现金池之外，其他子公司全都纳入了现金池。这样，总部可以基于集中的现金池主账户中的资金做出**限度的安排和使用，不仅提高了总部可用资金金额，而且可以减少贷款节省成本。为了提高成员单位的积极性，集团提供给各成员单位比银行同期基准高15%的存款利率，同时，集团依旧给予各子公司很大的自主权，他们可以通过各自的二级账户查询资金变化情况，并且当需要用款时，在其账户存款额度范围内可以自由使用，所以各子公司都非常乐意加入现金池，现金池产品也得以在公司**而顺利地开展。

融资权统一上收。除了通过资金集中减少不必要的贷款以降低融资成本外，如何获得优惠的银行利率支持和合适的额度支持，控制借款成本，控制借款风险也是资金管理部门的重要工作内容之一。“除百大、杭锅以及房产公司的项目贷款外，其他公司的贷款全由集中统一操作。以集团身份统一与银行谈判，可以争取**惠的利率条件，那么当各子公司需要贷款时，就可按照优惠的利率条件获得贷款，比各公司独自向银行贷款要优惠许多。”沈女士娓娓道来，“同时贷款担保、资金拆借等相关工作也统一由集团资金总部负责，以降低资金风险。除此之外，我们也会特别关注利率的变化，通过中、长、短期限的搭配，固定利率和浮动利率的组合，调整贷款结构，降低贷款成本。”“我们每年都会设定取得贷款的目标利率和资金存量的上限，以此来管理资金部门的工作业绩。”沈女士解释道。

良好的银行关系。受金融危机的影响，2008年，公司两大主力业务单元的新增订单减少，已有的订单也陆续收到延期甚至终止的要求。重装备企业大幅缩减投资，电梯集团也因房地产企业开工不足而受到一定冲击。另外客户资金不足也影响到了多数子公司的账款回收速度。“但是我们的资金还是很充沛的，因为从集团层面来说发展还是很健康，所以银行对我们的支持力度也从未减弱。即使是在2007年下半年到2008年初的银根紧缩时期，我们还是拿到了非常优惠的贷款。2008年8、9月以后，政策就开始宽松了，资金方面就更不存在问题了。”沈女士谦虚地将之归为公司整体经营不错的结果，实际上良好的银行关系也起到非常重要的作用。“无论何时，维护好银行的关系都是资金管理部门重要的责任之一。而维护良好银行关系的核心就是坚持诚信和合作双赢的精神”。

经过两年多的建设和发展，西子已经建立起了一套适合自己的资金管理模式，即“实质集中而形式分散”模式。沈女士解释说，“为什么说实质集中，因为资金的运作、担保、拆借等都统一由总部负责，并且各子公司的资金也确实做到了集中，所以说实质集中。而形式分散，是指在资金的支付和使用过程中，我们给予了子公司相对较高的自由度和自主权，各子公司可以直接操作其现金池账户进行资金收付，总部干预很少，所以在形式上是分散的。”接下来，公司近期将着力于以下两大工作，一是进一步提高资金管理操作效率，即引进和实施资金管理系统；二是寻找中长期融资渠道和工具，比如发行企业债券。

虽然规范的资金管理制度和流程保证了资金管理工作的有效开展，资金的集中管理为集团发展提供了充足的资金，有力地支持了对外投资和各子公司业务的进一步开展，但是手工操作的弊端也日益显现。由于公司分支众多，业务庞杂，财务人员的工作量不断增加，数据滞后的问题也暴露出来，为了避免因数据延后而影响到数据的完整性和有效性，开通银企直联服务，并实施一套资金管理系统以提高资金效率的工作被提上日程。“其实在**初就考虑过采用一套资金管理系统，但是由于一开始内部的管理流程还不成熟，操作人员对于整个流程也不够熟悉，所以**后决定还是先把流程和规范做好，也给大家一个适应和习惯的过程，当大家对理念和操作步骤都熟练掌握后再做信息化，这样也不会过多地增加大家的工作压力。”沈女士考虑得十分细致。目前资金信息化系统的工作正在紧张地进行中，计划三个月后，系统就全面上线使用，到时将大大改善当前传统的手工操作局面，并且集团总部能更及时、更全面地了解各子公司的资金情况，更好地运筹帷幄。上线后保证系统的充分有效使用也是非常关键而重要的一项子任务。

集团目前以流动资金贷款居多，而配合公司实际业务的特点和需求，需要借助一些期限长、利率低的融资手段进行匹配和平衡，所以积极探索企业债等其他融资工具也是接下来的两大工作重点之一。同时沈女士告诉我们，目前在国内，民营企业发行企业债券，困难非常之大，但她们仍在积极努力和探索。确实，从实际情况来看，在已发行企业债券的企业中，民营企业屈指可数，因此，中国的民营企业要做大做强，相比国企等其他性质企业要面临更多的挑战与困难。

时至今日，我们仍对十多年前曾轰动一时的西子与美国奥的斯的合资事件记忆犹新。1994年10月，浙江西子电梯集团公司成立之时，国内电梯市场的势力范围早已被几大合资公司瓜分完毕，对于西子这样草根起家、在各大板块夹缝之中挣扎的本土公司来说，电梯研发、技术、品牌等方面的竞争力着实乏善可陈，**的优势**于营销网络和服务。只有合作才可能生存，于是便有了与美国奥的斯的联姻。合资之初，西子占70%股份，奥的斯占30%，管理上美方负责财务，中方负责生产和营销。为了公司更快、更好地发展，西子联合提前出让了50%的股份。此惊人之举换来了更大的市场蛋糕，也换来了如今遍布集团的西子奥的斯式人才。在“合作重于竞争”的指导下，继美国奥的斯之后，日本石川岛（IUK）、三菱重工和美国GE等**500强纷至沓来，西子在立体车库、盾构机、锅炉等几大板块上的合资及合作风暴也愈刮愈烈。

美式财务究竟是什么？“美式财务管理代表的是西方的**管理模式，其实在国内的很多外企中也都可以看到，”沈女士介绍道，“首先是控制，规范的制度、标准化的流程；其次是执行，比如内审、上级检查等；再次，也是美资企业做的**的就是财务对业务的支持。”

沈女士也毫不讳言，虽然西子也有过将西子奥的斯的财务管理模式拷贝到其他子公司的想法，但当前还不是**时机。“何时推行主要取决于需求的迫切性，在企业还未发展到一定规模和成熟度的时候，财务规范得太早反而会导致管理成本高企，只有等基础的架构性的东西完善好了，具体的操作概念形成体系后，才有可能真正规范得起来，不然根本谈不上落实。所以需要全面、综合地去权衡。”看来，沈女士在集团财务管理方面还有很多工作在等着她。

此外，西子联合旗下的业务单元按照业务类型已逐渐形成了五大经济圈，考虑到行业差异过大，未来应该按照五个子集团的方向进行发展，但目前这五大子集团的管理仍然相对分散，子集团的管理层次并未完全成型。所以建立起子集团管理层，让各个子集团根据旗下子公司的业务发展来规划各自的战略方向，以及运作和管理也是所有西子人近期努力的目标。