善学者能—访浙江省交通集团财务经理

——傅哲祥，高级会计师，浙江省交通投资集团有限公司财务部经理

        浙江省交通投资集团于2001年12月29日组建，经过近8年的发展，集团资产规模之大、涉足行业之宽与2001年底组建初期相比早已不可同日而语。截至2008年9月，集团的资产总额已经由2002年的242亿发展到1205亿，增加近5倍，已投资建成高速公路近2165公里，占全省已通车高速公路总里程的76%；控制近海运输船舶87万吨、远洋船舶110万吨，同时拥有特级资质的全资公路施工企业一家，形成了以高速公路投资、建设、营运为主，近海、远洋运输和工程施工、金融业、房地产业等为辅的多种经营格局。如此发展速度所需的资金支持也是巨大的，如何创新融资方式，多渠道筹措资金，成为傅经理必须考虑的课题。

 
        “成本是融资工具选择上的**衡量标准。”

        短期融资券——牛刀初试
        中国的金融市场化历程与发达国家相比，才刚刚起步。人民银行从1991年开始公告银行存贷利率，市场的连续利率曲线尚未形成，在设计浮动利率产品时，国内通常以银行一年期的存、贷利率作为相对基准利率。受金融危机影响，上年4季度贷款利率急速下调，但存贷利差却仍然保持在306个基点。在如此大的固定利差诱惑之下，贷款方式的融资手段当然更为银行所推崇， “如此大的利差诱惑，银行为什么要做？反过来，如此大的利差诱惑，企业为什么不做？”由此，傅经理开始了他以直接融资替代银行贷款的各种尝试。
        2005年9月29日，交投集团首期30亿短期融资券发行，发行利率2.92%，综合成本3.32%，与同期贷款基准利率相比，节约财务费用8340万元；截至2009年4月，3年共发行短期融资券4期，总额共计118亿元，与同期贷款基准利率相比，累计节约财务费用20061万元。

        资产支持票据——勇于尝新
        资产支持票据(ABCP，Asset-Backed Commercial Paper)是指具有法人资格的非金融企业(以下简称企业)在银行间债券市场发行的，由特定资产所产生的可预测现金流作为还款支持的，约定在一定期限内还本付息的债务融资工具。
在今年2月的交易商协会主承销工作会议上，央行明确提出2009年将扩大债券发行规模，创新债务融资工具。ABCP自2006年试点暂停后又在低调中重新展开，再度成为央行和银行间市场协会推动的工作，并有望在2009年年中推出。
然而事实上，傅经理对ABCP并不陌生。早在2000年，央企中集集团于与荷兰银行合作的“头啖汤”让业界记忆犹新，中集将公司未来三年内发生的8000万美元应收账款全部定向出售给由荷兰银行管理的资产购买公司，成为中国**ABCP。这项交易的顺利完成，使得中集集团仅用两周的时间就获得了本来需要138天才能收回的资金，而荷兰银行也据此获得了200多万元的服务收入。
在此启发下，傅经理在2005年短券发行后，货币管理部门提出ABCP设想时，便已与相关金融机构合作，研究方案、着手进行尝试。
        当监管协调遇阻、ABCP推出无望时，在相关金融机构的配合下，2005年7月，傅经理转而尝试“资产支持信托”。
        首先，建立集团现金池，对集团主业范围内的子（分）公司资金实施集中管理，然后选择甬台温高速公路宁波公司的资产作为融资载体，通过信用评级公司对其未来15年的现金流进行评估、评级，然后将这部分稳定的现金流作为融资的“支持资产”，并将其质押给银行；其次，是由银行对外发行理财产品，然后通过信托（公司）平台，投资该项目。**终集团获得了综合成本3.75%的15亿低成本资金。借助于集团的资金池，上述融资在集团母子公司之间得到了有效的配置和运用。

        中期票据——结构创新
        2009年4月2日，浙江省交通投资集团公司09年**期中期票据公告发行，发行期限5年，发行总额15亿元。看似简单的一句话却包含了傅经理及其团队多少个昼夜的心血。通过对08年以来市场上所有已发行中票的定价分析，计算出AA+企业中票的平均票面利率、AA+企业中票的期限利差、AA+企业中票与AAA企业中票的信用利差，再综合信用利差、市场利差、行业利差、承销利差、政策预期利差等影响发行利率的隐含因素，**终在承销商的帮助、协调下，确定采取以步升式固定利率计息，并含3年末赎回权的市场首支含权中票。
        从发行人角度看，该中票实际利率低于同期发行的普通结构中票，与同期贷款基准利率相比可节约财务费用2012万元；同时附选择权债务久期大于普通结构中票0.5年，债务期限也更稳定。
从投资人角度，前三年3.25% 的利率比当期三年期中票平均发行利率高了2.25个基点，第三年发行人调整利率后，则相当于投资者又购买了一个票面利率为4.55% 的两年期中票。
而对承销商来说，创新能力的提升则无疑为其增添了抢夺市场的砝码。
        学习是创新的基石，学习型组织大师彼得圣吉告诉我们：“企业未来**持久的竞争优势是比其他人学得更快”，傅经理则用亲身经历向我们印证了这一箴言的巨大魅力。

        多管齐下优化企业资产
        “融资并不是发债的**目的”，傅经理似乎看出了我们的疑问，“我们没有钱，发债融得的资金全部用来还债了，利用长期负债替换短期负债，调整企业负债结构，进而改变债务久期与资产久期不匹配的状况”。
此外，近三年来，交投集团还采取了三大举措以整合企业资产，优化企业**。首先是资金集中。建立集团现金池，将旗下所有控股公司（除一家上市公司外）全部纳入其中，通过与各控股公司签订集中账户管理协议的方式，实现了在现有的法律法规框架下，对独立法人主体的现金集中管理。“集团实施的资金集中管理目标是为了加强风险管理、优化内部现金资源，在集团合并范围内实现价值**化。并不是为了母公司或单个子公司赚钱，通过资金运作产生的利差是按照各个账户的贡献率进行全额分配，集团不留任何收益”。
        第二是扁平化管理。结合公路建设覆盖范围广，行政管辖及税收政策不统一的特点，在控股公司所属高速公路的营运管理上，实行区域集中，分段托管的方式。避免了多头管理产生的救援设备资源、管理人员资源的浪费。
        第三，资产重组。通过股权回收和股权集中，发挥税盾效应。集团母公司原来是一家单纯的投资型企业，其管理费、财务费用支出均为税后的投资收益。基于税务筹划的考虑，集团母公司通过吸收合并一家高速公路经营公司，将原来“空心化”的投资型母公司变型为混合型企业，从而是原先税后支出的管理费和财务费用变成了税前支出，极大地提升了企业价值。

        财务信息化建设——打造“百年老店”
         作为政企分离的产物，交投集团同时肩负着政府和市场双重职能。一方面作为省政府通向市场的桥梁，是省政府获取市场资金的渠道；另一方面则是盘活省政府原有国有资产，保持其增值的手段。因而在财务管理上也不能与完全市场化的企业相提并论。
 借助**软件及网络平台，加快企业的财务信息化建设，实现预算、核算、资金“三算合一”的管理目标，是傅经理日后的工作重点之一。通过对国内外成功企业财务管理方面的研究，并结合交通集团的现状，傅经理发现，控股型企业集团财务管控的主要瓶颈是如何通过核算、预算和资金管控的有机结合来实现对下属法人实体的实时、动态和高效的管控，以确保集团资源有效配置，集团的协同效应、规模效应和企业价值的**化。而通过财务信息系统的集成，是达到上述目标**为有效的方式，并且按照现有的技术水平是完全可行的。为此，目前傅经理正带领着他的团队开展《控股型企业集团财务系统集成管控体系研究》，以期在两年内完成集团的财务信息系统建设。
         “另外，我们还考虑借鉴行政事业单位的财政集中支付管理模式，对财务人员进行集中管理、统一考核”，谈到这一设想，傅经理的声音中饱含希冀，“当然，这些必须结合技术和内部机制的约束才能实现”。
        “开放的心态，对市场或金融机构不抱任何偏见；创新的理念，接受任何有利于企业的建议；务实的精神，根据市场变化调整预期；发展的思路，对企业未来持续有利；灵活的方法，接受可容忍的违约并使结果保持原预期目标”，当傅经理给出如此全面的经验总结时，我才真正明白了这位自称“泥腿子”的CFO之所以能够脱颖而出的秘诀所在。

        傅哲祥，高级会计师，26年的会计工作给予其丰富的财务管理及资本运作经验。在担任浙江省**的国有企业——浙江省交通投资集团有限公司财务部经理期间，傅经理积极思考交通基建建设成本高、运行费用高、投资效益小的公益性特征，并在此基础上深入分析企业资金周转率低、流动性低的财务特征，结合早期深入基层业务流程过程所积累的问题及经验，不断学习并成功创新多种融资方式，满足了企业扩张冲动及内在需求所产生的资金需求，同时合理调整了企业负债结构，改善了债务久期与资产久期不匹配的状况。