访三井物产（上海）贸易有限公司

  “上善若水，无为而治”本是中国先贤——老子口中的治国之道，在三井物产（上海）贸易有限公司财务部副部长孙彦斌先生口中却阐释出了新的含义。孙先生于1996年从日本名古屋市立大学毕业，获得经济学学士学位，期间还曾赴澳洲悉尼新南威尔士大学学习了一年。

       

      孙先生于1996年进入三井物产株式会社日本总部工作，在任职总部及大阪支社期间，他逐步了解了三井集团内部关于信用风险管理的基本理念，并且对三井物产全球经营的宏观层面有了一定的理解。2004年孙先生被派回到他的出生地——中国上海，当时三井物产株式会社在上海的现地法人——三井物产（上海）贸易有限公司还在业务开发阶段，在信用风险管理系统的建设和管理方面才刚刚起步，因此，孙先生开始了在这方面的耕耘。

      三井物产株式会社是日本四大综合商社之一，拥有超过300年的历史，主要从事投资和各种贸易，业务涉及钢铁制品、金属资源、基础设施项目、汽车、船舶•航空、化学品、能源、食品•零售、消费服务、信息事业、金融市场及物流等多个行业。关于日系综合商社的介绍，笔者在此不作赘述，相关的详细介绍，读者可在其他许多途径获得。
 

      在这个全球经济停滞的年头里，日本企业一再被拿来当作危机管理的典范。的确，在日本，顺利渡过20世纪40年代的二战、70年代的石油危机和90年代的金融风暴，至今仍健康发展的企业并不在少数，而三井物产株式会社就是其中的佼佼者。300多年来，三井物产不但成功地化解了一次又一次的危机，而且几乎始终在日本同业中保持**的地位。

     20世纪90年代期间，三井物产株式会社作为三井财团的核心企业，一直在财富500强排名上位列前十名，并曾于1993年跃居榜首。2003年以后，由于会计记账方法的改变，三井物产株式会社的排名有所下降，在“2008年的财富500强排名”中位列第140位。但实际上，500强当中的其他很多日本公司，比如丰田、东芝、石川岛播磨和王子制纸等，都是三井财团的成员企业；在中国，四通、宝钢和上广电等**企业也都与三井财团有着或多或少的联系。

      在采访孙先生之前，我们已经多次从企业信用管理行业的社交圈里听闻他的故事，圈内人对他的“无为而治”之说也褒贬不一。带着这些问题，我们来到了位于浦东陆家嘴金融区的标志性建筑——上海环球金融中心，这里是三井物产在华东地区的总部。

     在宽敞明亮的会议室里，孙先生接待了我们，他神情自若、侃侃而谈，并以其招牌式的娓娓语速开始这次访谈。
信用风险管理的理想境界—“无为而治”

     有趣的是，孙先生在访谈一开始就直言，关于针对他在信用风险管理上运用“无为而治”思想的不同意见早已耳闻：“在外企中，日企与欧美企业相比，文化背景截然不同，这势必导致了他们对进入中国市场的态度以及应对风险的态度有所不同。欧美企业比较注重系统和制度建设，制度一旦确立，剩下的就是严格执行；而日企可能会走得更人性化一些，在制定规定时会更多地从人的角度出发，管理风格也更为偏重东方的理念和思维。”

     孙先生告诉我们，他个人一直以来都认为我们可以从中国的传统文化中学到很多东西，其中，老子“无为而治”的思想是经营管理境界的一种理想状态，亦可以作为我们现代经营管理的参考。企业经营者如果首先能把从业人员的意识提升上去，然后再配以制度的约束，把风险管理融入到日常的经营思维中，那么“无为”又何尝不能“治”呢？正如在很多西方发达国家，法制、制度之所以会被遵守，也是因为大家都早已养成了守法的习惯。孙先生的“无为”理念，概括来讲就是不只以严格的制度来管理，而是通过提高大家的意识来提高信用管理的水准和境界。让不同部门的利益相关人员认识到风险所在后，一起参与对风险的管理，而不是由单一的部门来执行相关的业务。只有这样，才能防患于未然，并在问题发生时能及时采取相应措施。

      孙先生举了一个例子，让我们看到了他对这个理念的执着和身体力行的付出，“比如说，每年我都会在公司里做很多培训，去年一年中我就安排了二、三十场内部培训，参加的对象主要是公司业务部门的销售人员，其中有基础理论的培训，也有以实际业务为中心的培训。**近数年以来的培训结果，是销售部门对于信用风险控制的意识得到了大幅度提高，并且能积极地将信用风险管理的理念运用到日常工作中去了。当企业中的销售人员都建立起了适当的风险意识的时候，我们的信用风险管理部门自然也就可以‘无为’了。”

     “其实我从三井物产总部被派回中国工作的**天起，就已经给自己设定好了目标，那便是要帮助三井物产在中国的现地法人建立起整个信用风险管理的体系，即便将来某天我被调回日本，这个系统仍然能够顺畅地运转下去，成为公司内部管理的一个有机组成部分。而在建立信用风险管理体系的过程中，我花的时间和精力**多的就是内部培训环节。”孙先生的专业态度和对企业的使命感深深地触动了我们，我们想，或许也正是基于这样的职业素养才可能让理想中的“无为而治”得以逐步实现吧！

       孙先生话锋一转，又进一步说到，“但是一步做到‘无为之治’基本上是不可能的，在此之前还是需要‘有为’，需要有一定的管理体制，与此同时，努力提高销售部门的风险意识确实是必不可或缺的。”“这样日积月累，才能有朝一日，不需‘为’而可以‘不为’了。额度不用管理了，因为销售人员自己会管理，应收账款不用催讨了，因为销售人员已经开始催讨程序了。当然，那时，需要做的东西会更多，比如需要考虑如何制定有助于公司发展的风险方针，需要对客户群进行区域和行业的分析。首先要做到‘不为’（不被日常繁琐业务捆绑住），然后才能‘无不为’（进行更高境界的管理）。”
信用风险管理的重点和目的

      事实上，并没有适合于所有企业的信用风险管理模式，而且，也不是所有企业都需要设置信用风险管理部门去管控类似风险。比如在以集团内部关联交易为主的企业中，或者交易规模极小的企业中，都可以采用更为简便的管理方法。很多企业为了体现所谓信用风险管理的专业性，常常会导入很多复杂的管理模式，但在孙先生看来，这些或许都有些矫枉过正的味道了，真正的信用风险管理应该尽量简单明了，这样才更容易达到管理目的。
 

      孙先生介绍到：“信用风险管理其实就是一个收集信息—分析信息—做出判断的过程。而在做判断时必须考虑两个因素：风险和回报，这两项因素在销售部门也是需要考虑的，因为真正的信用风险管理是不可甩开销售这个环节的。在很多管理完备的公司，都运用了更为完善的系统进行管理，如果超过了一定标准（账期或者信用额度），就会无法在系统中输入新的数据，且无法进行进一步的操作。但我认为，光靠系统进行管理是不够的。在中国相对复杂的市场环境中，信用风险管理人员所要承担的责任更多，不能只是依靠系统的判断来做简单的决定。仅仅依靠坐在那里打电话，或者坐在那里看对方的报表然后就作出决定，是不足的。”

     “首先，在日常工作中要积极建立自己的信息来源。经营环境、产品以及市场方面的信息是需要平时积累的。当然，财务报表的分析能力也是需要培养的。企业财务报表中可以获取很多信息，但是光靠这些信息是不够的。说到中国企业的财务报表，我有一个比较独特的看法，很多人反映说中国企业的财务报表不可信，其实从另一个角度来看，中国企业的损益表才是**可信赖的财务报表，因为在国外有些企业做账，即便没有盈利，却做在盈利的账；但是中国企业却相反，明明在盈利，可是账面上却表示成亏损，财务报表可能不好看，但是实际情况不会更差，只会更好。”

     “其次，百闻不如一见，要有选择性的去直接访问一些重要客户，获取**手资料。仅凭信用报告或其他手中的书面资料进行判断是有其局限性的。有一次我随同一个销售人员去走访一家在江苏的制造商，开了一上午的会，中午的时候，我们没有到外面去吃饭，而是去了食堂，结果我看到食堂里卫生情况不尽如人意，并且在中午用餐高峰期间，用餐的员工却十分的稀少，偶尔有几个穿着工装的工人露着百无聊赖的神情走过，我就开始心生疑虑。后来的事实证明了我的疑惑，这家工厂从年初开始就严重地开工不足。看数字可以获取不少信息，但是跟着‘感觉’走有时也是需要的！尤其是在中国这样的发展中国家。这和西方经济学家所推崇的百试不爽的经济公式，到了中国却常常失效的道理是一样的。当然，所谓的‘感觉’，是需要以自身丰富的从业经验为基础的。”

      上述陈述，不禁让我们想起了常常挂在口边的一句话：信用风险管理是一门科学，也是一门艺术，做好信用风险管理，需要知识，需要经验，更重要的是要培养“感觉”。

      据了解，三井物产对信用风险管理在中国的实践也确实是在不断进化的。**开始比较保守和被动，管理的主要目的是尽可能地去减少信用风险。这样，风险管理好了，也失去了不少机会。随着时间的推移，公司的信用风险管理逐步发生了改变，将保守、被动转化为积极、主动，一个方法就是将信用风险进行量化，对不同评级的公司依据以往的破产比率，设定不同比率的坏账准备金，在审核贸易利润率时，不仅看佣金，还会在1%、2%的佣金基础上扣除掉它所要承担的“信用成本”（授信金额×坏账准备金比率），然后再对利润进行审核。这样，可以更直观地用数字来表达信用风险，在和销售人员讨论风险和回报时也有了一个更为简便的工具。

    “当然，我并不是说所有不符合这个原则的贸易都不能做。”孙先生如是说，“考虑到信用成本因素的利润计算只是一个起点，之后，可以通过改变收款方式，或获取担保来减少信用风险和信用成本，对风险和回报进行进一步分析后再做判断。”“总之，我们现在要做的就是避免风险大、但是回报低的贸易，然后再结合企业对信用风险的承受度，并对之加以综合管理。”

信用管理部门的经营和管理法则
     在大部分人的常识里，信用风险管理部门的从业人员，在其工作执行过程中往往受到各方的压力，有时候常常吃力不讨好，甚至在有些情况下，甚至会发展到矛盾激化的状况；而在另一些公司，矛盾虽然很小，但付出的代价就是信用风险管理干脆变成了形式和摆设。
    针对这一问题，孙先生给出了他的独到建议：“古语说的好，‘上善若水’，信用风险管理部门在管理架构上要有一定的变通性和灵活性，首先要分析公司在信用风险管理上的问题所在，然后对症下药。并且要随着公司的发展及环境的变化对管理方法作相应的调整。”

    对于管理层，孙先生特别提到，有针对性地运用各种沟通技巧和方式，增强管理层的信用风险管理意识，在公司内部提高风险管理的能力上是非常关键的。因为任何管理和变革都离不开管理层的理解与支持，通过与管理层的不断沟通，逐步获取并加强管理层的信任和理解，同时也可以知晓管理层的想法。这样，可以通过企业高层的参与来推进公司的信用风险管理，并及时参考高层的意见，对公司的信用风险管理方针进行适当的调整。

       孙先生提到，“信用风险管理部门和销售部门的沟通，关系的构筑是非常重要的，有事要经常见面，没事也要及时相互沟通，及时了解行业的**动向和销售部门的想法在信用管理上是非常重要的。要做好一个公司的信用风险管理只靠一个信用风险部门是不够的”，谈到这里，孙先生用了一个很有趣的比喻，来说明如何协调好信控部门与销售部门的关系：“信控部门好比刹车，销售部门好比油门，一辆车，如果只有刹车，没有油门，那是寸步难行的，但是如果只有油门，没有刹车，你敢开吗？上了高架，要适时加点油门，转弯了，就要踩点刹车了。信用风险管理部门和销售部门的关系又何尝不是这样呢？”

      信用风险管理人员要对贸易中的风险进行控制，而市场营销人员追求的是贸易销售和利润的**化，双方立足点不同，所以两个部门出现争论的现象是正常的。一般来说，争论不是好事，但是具有建设性意义的“争论”其实是件好事。通过“争论”这种面对面的沟通方式，可以增加关于对方想法的了解，并不断协调双方的看法，**终寻找到平衡点。因为信用风险管理部门与销售部门的长期利益是一致的，这就是，如何在可控风险的范围内，不断地扩大企业销售和盈利。通过“动之以情、晓之以理”的方法让销售部门明白了厉害所在，应该不会有人明明知道眼前是块石板，还往上撞的。

       事实上，在三井物产内部，孙先生花在与各个销售部门协调上的时间是相当多的。三井物产经营的多元化导致了单一管理方法的局限性，单靠信用风险管理部门进行的管理往往显得捉襟见肘，孙先生经过深入思考和多次内部协调后，创立了一种在各个销售部门设置“信用管理担当”的独特办法，说简单些，就是让销售部门自己对自己进行管理。这些“信用管理担当”通过参与各自部门的日常信用风险管理的业务，在销售部门内部积累信用风险管理的知识和经验，这样做既可以对销售部门的日常业务中出现的问题进行管理，也起到了让销售部门进行自我管理的作用，进而提高了各销售部门内部乃至公司整体的信用风险管理水准。当然让各个部门的领导明白利害所在，并对相关人员进行指导和支持是不可缺的。

不同的声音
     在完成了对孙彦斌先生的访谈后，编辑部的同事们也曾就此话题与信用管理行业的一些人士进行了交流，其中部分人士提出了他们对“无为”的疑惑，比如：所谓的“无为”在不同的企业现实环境中真的有生存空间吗？孙先生所提到的，利用其他部门的人员来协助信用管理的日常工作中是如何保证有效运转的？“无为”和“有为”所涵盖的管理结点之间究竟该如何确切界定？怎样才可以用“无为”来避免“过为”？ 等等。

        也有人提出，“无为之治”确实是所有企业理想的管理状态，但要做到却不容易。现实生活中确有这样一家公司：它没有正式的组织架构图，员工上班时可以衣着随意，薪资自己说了算，甚至可以利用公司的资助自立门户，结果是，在此管理模式下该公司的生产效率比原先的水平提高近7倍，利润也翻了5番，它就是连IBM、西门子、梅赛德斯-奔驰等**跨国企业也竞相学习的榜样--巴西的塞氏公司（Semco SA）。可是放眼全球也仅有这一家通过“无为”管理而获得了巨大成功的企业，他们认为要达到这种境界，若没有强有力的**、合适的企业文化以及其他必备的条件是**不可能的，因此“无为”对于绝大多数企业来说更多或许只能算是一个美丽的愿望，至少从很多现状来看是这样。

 

编者按：
        遥想1300多年前的大唐盛世，故纸堆里，先贤魏征写给唐太宗李世民的《谏太宗十思疏》，早已提到了君臣各治，享“无为”之大道的治国之方略。

       古语云：“知我者谓我心忧，不知我者谓我何求。”创新和变革往往是需要勇气的，也一定是曲折的，企业信用管理水准的提高与信用风险人才的培养，乃至整个信用社会的建立都必将经历一个漫长的过程，创新也好，务实也罢，我们期待着有更多不同的思维在这里碰撞和激荡。

 

      信用风险管理人员的生存之道（此部分将在排版时独立于正文部分，单独显示，作为其他相关内容处理。排版完成后我们会再发邮件以便进行确认）

      在采访过程中，孙先生特别提到了其对信用风险管理人员的选择和使用标准，“从我们接触到的企业案例中看到，在很多情形下，不少信用风险管理人员因为缺乏和管理层，销售部门的互动，结果在执行过程中发生了问题，遭到其他部门的质疑，**后导致很多本来可以进行下去的管理变革发生夭折。问题的关键或许就在于他们只看到了一面，急于求成，而忘记了企业的管理进步是一个曲折而漫长的过程。信用管理从业人员需要的绝不仅仅是良好的专业技能，还应该包括优秀的协调能力和管理才能，因为只有如此，才能够做到如何在‘对’的时侯寻求‘对’的资源做‘对’的事情。”

      在选择信用风险管理的工作人员之初，当然对数字的灵敏度，对相关会计、法律知识的了解是要考虑的，但是也需要有倾向性地考虑那些具备沟通和管理潜质的人，甚至要将智商IQ、情商EQ和逆商AQ（逆境商数）作为考量标准。对于有些人想当然地认为信用风险管理属于财务范畴，只要具备财务背景的人皆可以胜任的观点，孙先生明确表示不敢苟同，“因为这个工作**高于企业财务管理的一般性要求，从业人员必须要具有全局观，不能只见树木，不见森林。必须能够看到企业运作的整个价值链，并且善于积极主动地去融入其中。”当然，对这些人员的教育，培养也是非常重要的。