拉手网的创业：不断突破团购“天花板”

 前景的不明朗也意味着在潜在的模式平台转换中注定会有大部分参与者被淘汰。拉手被认为是拔苗助长，因为基于本地服务的互联网模式在之前并没有出现过一家伟大的公司，团购的个性化、分散化以及所谓的“低门槛”，让业内对它的认知并不清晰。于是，很多团购网站不敢做全国市场，也没能力做，即使少有的几家在做的也多采用销售物品这种本地化程度并不高的类B2C模式。美团网CEO王兴就认为这种“冒进”并不一定是一个趋势，把每一个城市做成精品才是团购的本质。

    后来的一切证明了吴波的判断，全国概念既给拉手赢得了很多区域市场的先发优势，又让注重概念的资本市场欢呼雀跃，原来团购也可以成就一个跨区域的大公司。

    团购是中国互联网又一次成功的复制，但这绝不是一次简单的复制。吴波在拉手上的创新甚至成为美国同行效仿的对象，一日多团、呼叫中心、自建物流等都在改变着这场游戏的玩法。

    家长督导

    而拉手则越来越“重”，高昂的人力成本反而让原本简单的业务流程更加复杂。和Groupon相同，拉手的人员结构中**的一部分是销售，甚至占到总人数的七成以上。这个以销售为主导的商业模式起初很简单，销售促成和商家的合作，运营和编辑各自负责产品的后续审核和呈现。一条工序下来，理论上只需要通过三个部门。

    但曾经有一段时间，流程却让恢若有些苦不堪言。被央视曝光之后，运营部对产品的上线标准要求越来越严格。“这**是好事，不管是从消费者的利益出发，还是考虑到未来在国外的上市，产品质量都将是一个决定因素。但问题是在相同的流程下，增加的上线标准会一下子提高销售人员的工作量。”恢若的大部分精力都耗在了无休止的资质审核上，他因此甚至一周只敢上两个单，否则就会忙得晕头转向。而即使是按照上线标准去准备各种材料，还是会存在临时毙单的可能，“大家都经历过，有时候马上就要上线了，才通知我们上不了。”

    于是，销售部和运营部逐渐有了隔阂，双方的沟通成本也越来越大。销售部高层几乎每天都要为部下向运营部争取权益，“其实大家都知道是流程的问题，但一直都没有真正坐下来讨论这件事。”

    直到一次**餐饮品牌的意外被毙，双方的“矛盾”才真正激发了。吴波也意识到了这个问题，他积极促成两个部门管理层的沟通，效果立竿见影。双方基本达成了共识，销售部重新。销售部重新明确了销售助理的工作职能，把繁杂的合同后续事宜转嫁给他们，销售人员只负责商家谈判。而运营部则增派专人负责重要的区域市场，缩短审核时间。