但这又出现了一个新的问题,团购如何盈利?本来**容易盈利的商业模式则因为经营成本的提高而变得越来越重,这让很多人不解。Groupon在IPO前传出亏损5。4亿美元,甚至有业内人士直呼这是一场“庞氏骗局”。
理由很简单,团购只相当于一个销售平台,所谓的高营收只是替商家“保管”,真正的收入并不足以支撑如此大的开支。而且Groupon的抽成一般是五成,拉手的一部分项目甚至达不到一成。
朱啸虎并不这么认为,在他看来,团购是个“现金奶牛”,它不仅给商家带来了剩余生产力的边际收益,更重要的是增加了新的忠实客户,这使得更多的商家愿意在团购平台上重复投放。
吴波也在思考这个问题,即使大面积的推广以后不会成为常态,但原有的团购模式受到季节、区域等因素的影响实在太大。例如春天和夏天是餐饮业的淡季,在冬天动辄卖几千份的火锅项目只能卖到几十份,这显然无法满足吴波的胃口。
他想到了季节性并不明显的商品团购,试了几次后,发现了一个很大的问题:销量很好,但区域限制太明显,第三方物流根本无法达到拉手的要求。是否要自建物流?吴波心里没底,因为这意味着更大一笔资金的投入。
但他还是做了,而且一投就是几千万元。吴波认为这是对消费者权益的尊重,尤其是在竞争加剧的今年,纯粹数量不再是拉手**的评价体系,如何实现精准营销以及如何提高用户黏性才是未来的核心竞争力。
这是一个信号,恢若开始转向商品,但几周下来,拉手的整个网页乱七八糟,几乎成了“淘宝商城”。虽然销售额远远超过竞争对手,可是一些主打产品却被分流得很厉害。很多销售人员甚至不理解,这样做下去还是团购吗?4月28日,唐人街海鲜自助同时在拉手和糯米上线,但曾经的明星产品却败得一塌糊涂。糯米卖了一万多份,而拉手只卖了2000份。“大家都认为是商品冲乱了消费者的视线,拉手成了杂货铺,而不是原来的精品店了。”
一个很奇怪的现象,大面积的广告并没有带来足够的转换率,而且在竞争**激烈的北京更加明显。恢若经常和同事讨论这个问题,“答案很多,美编不行、项目太多太杂、给力的项目太少……”