业务员vs经销商：斗智，斗勇，斗狠

 5．帮经销商建立内部管理软件系统

    说明：经销商配置电脑实际上是做样子，**多打打订单而已，客户资料没有分类建档，仓库数字不能实时掌控，甚至应收账款还是一大堆白条在抽屉里存着。不过个别有实力的大厂家也会帮经销商建立电脑管理系统与厂家联网，从而在帮助经销商提升管理水平的同时，将经销商的一切财务资料、储运资料、客户资料、销售动态等全部抓在手中。

    优点：经销商几乎完全被厂家“收编”，稍有风吹草动厂家立刻能闻风而动。

    缺点：需要的资金投入和教育成本都很高。可口可乐推行这个做法上SDS（分销管理系统），推了四五年才初见成效，投入很大，一般的中小企业只有看完咂着嘴羡慕的份儿。

    厂商关系第二重：经销商是厂家在当地的销售经理

    销量靠谁完成？当然是靠经销商的人、车、货、钱、网络、客情。

    没有经销商的资金承担账款压力，厂家无法广泛覆盖商超、餐饮等月结货款的大终端；没有经销商的低配送成本和产品线分摊配送费用，厂家无法广泛辐射中小终端和四五级市场；更重要的是，没有经销商的网络和客情，厂家的铺市和销售立刻就会大大减速。

    厂家寻找经销商，主要是为了利用后者成熟的网络把产品迅速铺出去，把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中。在当地真正的销售工作，是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂家的区域经理实际上是个经理“助理”，或者叫做“专管区域经理”。

    厂家业务员如何做好“经理助理”

    业务人员拜访经销商，要不要身先士卒做实事？当然要！但是注意，你的目的是做给经销商看，用实际行动鼓励经销商、引导经销商、发动经销商，而不是替代他的工作内容。怎么做？“擒贼要擒王，射人先射马”。

    1．擒贼先擒王

    经销商能不能发动起来，有个人很关键——经销商老板（也可能是老板娘）。怎么发动老板呢？利润故事！

    [案例]：本人刚开始下海做厂家业务员时**的障碍是不能喝酒，这让我举步维艰，在那些大碗喝酒的糖酒公司经理和其他厂家“酒精考验”的老业务面前屡屡成为笑柄，几次都动了转行不再做销售的心思。后来逼急了，就想“喝不了酒，我帮你干活行不！”

    于是，有一天经销商要去喝酒，我主动请缨：“张老板，今天我没事，借你的三轮车用用，我帮你去卖卖新品高价面。你的司机都说高价面卖不动，我去试一试。”经销商假意推辞了一下，让我去了。

    我作为厂家人员出去卖货，和经销商的业务是不一样的。经销商大多数是车销拜访终端，司机、业务二合一，这些人下去根本不是卖货，他们是送货的，都是只跑老店不跑新店，只卖老品不卖新品——反正他们是拿提成，开新店、卖新品肯定要比跑老店、卖老品难得多，而且他们车上带着很多产品，未必主推你的新品。