CEO日记：事必躬亲的价值

 大企业，人才比较充足，一项工作交待下去，就会有合格的人去做。小企业，每类岗位可能只有一个人，如果这个人干得不好，你要么培养他，要么辞掉他。如果刮掉了，新招聘的人可能还不如他——要知道，你是一家小企业，高薪也不一定能招聘到合适的人才——这是很多**们对小企业不理解的地方。

    不改变不行，交待给部下去改变也很难——不是没有这样的部下，而是很少。那么，事必躬亲就是不得不做的选择。

    因为一直是家小企业，所以做事难免会进入小企业的做事思维。我发现，面对同样的问题，我解决问题的思维与多数员工不一样。他们的思维，我能理解；我的思维，多数人不能理解。

    如果多数员工不能理解，那么，就需要亲自参与做一遍。成功了，员工就会理解。

    如果事必躬亲的结果是显示只有自己能干，或者以后必须次次事必躬亲，那么，我就失败了。

    有些事，如果你没有亲自做过，那么，也许你能讲出很多道理，但感觉是很难找到的。我现在所做的事必躬亲，其目的是通过亲自经历一遍，从而进入我所希望正常轨道，也就是我说的“理顺”——管理学上叫做“流程再造”，我很少用这个词，因为对公司员工太抽象了。“理顺”以后，就不必事必躬亲了。

    当然，事必躬亲也不是说做一遍就能理顺的。**近我经常在公司开会时打一个比喻，一个孩子长大了，那么服装是不是应该换？新服装不仅比原来的尺码更大了，而且风格款式也不一样了。一个在成长的孩子，就在不断换衣服，而且刚好合身的衣服，很快又不合身了。

    这就是我目前面临的现状。从事必躬亲“流程再造”，到形成新流程，从而不必事必躬亲，**后再进行新的流程再造，从而必须再次事必躬亲。

    这样的问题，不仅我存在，而且其它管理者也存在。比如，店长的店长只负责一个门店，管理方式主要是现场管理，要是有导购员做得不好，很自然地就事必躬亲了。现在，这些店长很多升职为区域经理——大店长，现场管理很难了，事必躬亲也难了，这对店大长们是个很大的考验，有些人转变就比较难。

    到公司任职后，我做的**件事是市场扩张。我认为没有经验，所以交待其他人做，后来发现**批扩张门店有问题，所以，只有亲自参与，现在，因为已经理顺，所以，已经不需要事必躬亲了。

    如果事必躬亲，做的是日常工作，那么，这样的事必躬亲不值得提倡，企业也做不大。

    如果因为企业管理升级或流程再造，那么，事必躬亲就值得。

    说实话，前段时间因为几乎每项工作的流程都要过滤一遍，情绪很不好。现在，想通了，过滤是为了管理和流程升级的需要。

    如果事必躬亲是为了以后减少或不再事必躬亲，那么，事必躬亲的价值就发生了变化。