理解不等于执行!

全球高级**教练领域的先驱与**

    在提高领导力时，**们面临的**挑战并不是理解提高领导力的方法，而是在于将我们对领导力的理解付诸行动。

    长期以来，一直存在于绝大多数领导力发展计划的错误假设是：“一旦理解了，就可以执行。”然而，这个假设在我们的生活中并不奏效，在领导力发展项目中也并不例外。

    举例而言，如果“理解＝执行”的等式成立，那么所有知道如何保持健康饮食和工作的人们的身体都应该非常强健。事实上，几乎所有的美国人都知道我们应该做什么，我们对于节食和锻炼的重要性的了解也是逐年递增。那么，为什么我们现在的体重比历史上的任何时刻都要重呢？为什么肥胖如今成了一种新型流行病呢？事实是我们都知道怎么去保持体型，但我们都没有去这么做。我生活在加利福利亚，我们的州长阿诺·施瓦辛格说过这样一句话：“没有人能通过看我锻炼来增加他们自己的肌肉！”的确如此！

    **需要行为规范

    企业投入了大把钞票来为他们未来所需要的**规划行为规范，我大概看过上百种这样的规范，甚至其中有70份左右就是我协助写的。它们中的绝大部分起了一定的作用。这些规范一般都是要求领导们具备正直无私的品格，重视客户服务，生产高质量产品，发展有潜力的员工并鼓励革新。这些规范中有的围绕价值观设立，而有的围绕竞争力设立。一些人说这两种核心基本上相同，只是用不同的语言来反映了他们的企业文化。无论如何，大部分的企业清楚它们需要什么样的**，并清楚地表述了对他们的行为规范的要求。

    而在没有设立这样的领导力行为规范的企业中，**们仍然可以通过阅读这方面的书籍来了解他们应该做什么。在我与凯茜·格林伯格等人一同撰写的《全球领导力：下一代》一书中，描述了对包含120个跨国公司的200名潜在领导的研究结果。像其他的同类书籍一样，这本书描绘了一个未来所需要的领导力的蓝图。库泽斯、波斯纳、辛格、弗克曼、CCL机构、PDI公司以及其他个人和机构都曾经出版过有关这个课题的书籍。我认为任何一个哪怕只是基本上符合这些书中所提到的行为规范的领导，都会被认为是一个出色的典型。这些书清楚地告诉了读者们他们应该做些什么。

    理解与执行间横亘鸿沟

    我有幸和一个**上首屈一指的公司的CEO及其2000名高管在一起工作。这个公司开发了一份十分清晰的他们所需要的**的行为规范。这个公司的**们都将会收到一份360°的反馈报告来描述他们的实际行为是否符合所要求的行为规范。在培训中，这些**需要与同事们一起讨论，并让同事加以跟踪并提供反馈来检查改进情况。在培训的**后，这些**需要接受一个私人调查，来看他们是否愿意做这个计划中所要求他们做的事情。基本上所有的人都表示他们理解并看到了做这些事情的价值。他们近乎要以发誓来表达他们愿意与同事们一起在需要提高的领域取得进步，并逐渐让自己做得更好的决心。

    一年之后，这一批**和他们的同事接受调查来看项目的结果如何。有大概2/3的人的确兑现了他们的承诺，他们通过磨炼看起来变得更加地高效。然而，另外一些人这一年却什么都没有做到，他们被认为没有任何的发展。而这场培训本身对他们来说效果看起来仿佛是肥皂剧。