策划给力，营销2011

  第二刀：主动出击市场，加强营销组织建制与装备。说来可笑，漯河双叶运作这么多年，竟然只有两个业务人员在维护市场，工作方式就是有事情就出去处理一下，平常就闲呆在厂里。市场招商就靠行业展会与客户之间转介绍，这种自然且被动招商模式，几乎与新客户合作陷入乌有，更严重的是，由于对于市场信息采集不及时，企业对于市场触觉极为混沌、模糊不清。在所有的企业资源因素，只有人的因素才会产生摧枯拉朽的力量。于是，招募一批出身于食品、医药、日化的营销高手加入营销团队，对于这支队伍进行为期一周的封闭互动式专业培训。

    第三刀：厘清厂商博弈，强者制定游戏规则。由于老客户同双叶都同双叶存在着多年合作关系，大家彼此之间结算关系效率极为低下，一方面厂家流水线式的连续发货，只有厂家资金告急时，老客户才给与结算一部分，形成事实上的铺底销售，如此恶性循环，厂家待收账款几乎与每月销售额相当，厂家根本无法投入再生产以及无暇进行正常市场投入。趁着年底当儿，主动介入了2008年新年度合同的签订，新合同规定：1〉必须结算清楚2007年旧账才有资格签订新年合同；2〉新合同结算方式为先款后货，款到发货；3〉根据市场规模，厂家收取一定数额的市场保证金与品牌使用费。同时也明确表明，厂家若不及时发货，同时给经销商一定比例的补偿。由于习惯于多年非现款进货，老客户纷纷哗然，表示难于接受新合同条款，就是双叶高层也表示担忧新合同实行可能性。于是郑重说明：原有的合作方式对双方都是百害而无一利，已经早就被其他行业所放弃，特别对于经销商，大家做双叶是为了营取利润，而不是占有厂家资金（货物），假如由资金周转不灵而导致厂家经营不善，损害的还是大家的利益，因为目前市场上还没有出现取代双叶的品牌，孰轻孰重，大家掂量。经过多轮一对一谈判，因为毕竟双叶在大家生意都是主导地位品牌，大部分经销商还是接受了新合同；少部分还在观望，其中广州老客户明确不接受，沈阳老客户虽然签订了合同，但迟迟不打款进货，由于大部分观望客户同沈阳老客户、广州老客户存在着老乡或者亲戚关系，遂当机立断建议两地主管业务员积极接洽沈阳、广州其他文具客户，寻求潜在意向客户，并且明确告知沈阳、广州老客户要么接受厂家规则，要么双方不再续约。**终，广州直接签约新客户，随后沈阳也开了新客户，其他观望客户看到厂家确实动真格，也就全部主动签订了新年合同。由此，这场收宫之战顺利告捷而终。

    第四刀：价格并不重要，关键是价位。原有的价格体系相对比较紊乱，全国各地的客户都采取不同的加价率，导致有销量的市场经销商没有钱赚，有钱赚的市场没有销量。针对这种情况，统一了全国价格，采取统一到案价。采取以费用补贴的形势补充经销商利润。分别为一定比率的专项陈列奖、优先**奖、区域宣传补贴、不跨区域冲货奖、月度奖励、年度奖励。从价格到价位的梳理，使经销商伙伴忠诚度更高，卖货积极性更大，双方的合作更和谐。

    第五刀：扬帆出海，两条腿走路。在国内市场稳定后，建议双叶大胆走出去战略，将2008年的外贸同时纳入重点，而不仅仅是国内市场的补充。在组织架构上，迅速组织充实了外贸部，从待遇到编制都给与提升。

    第六刀：橡皮不仅仅是擦字的工具，它被赋予其他的功能。脑白金的成功触动了营销的思维力。给双叶橡皮找到了三种功能。

    1）建议双叶积极同麦当劳、肯德基、德克士联系，把双叶卡通橡皮作为馈赠小朋友的礼物；

    2）建议双叶卡通橡皮同娃哈哈、花花牛等儿童产品作为赠品礼品；

    3）由于双叶橡皮每天都有100万块的发货量，建议橡皮作为第三方广告载体进行开发，意义重大、潜力非凡！

    •发病期。企业的供应、研发、生产、营销、文化、人资、行政、后勤八大模块某一块发生了病变，这种状况必须提供医生级策划服务。超哥于2010年服务一家机电品牌项目，企业年度增长比率高达50%，表面上一幅欣欣向荣的局面，但是通过内部访谈与问卷调研，基层与中层士气低落、氛围压抑。**后得出的结论是：企业文化价值观出现病变扭曲，引起大家对分配制度的极度不满。针对这个症状，建立一整套文化理念体制，从企业老板自身做起进行全员宣贯，理顺了劳资关系，企业驶上高度发展的快车道。

    •成熟期。客户从组织到模块都处于健康状态，需要引进教练级策划公司。企业教练并非某个领域的**，但却拥有解决任何领域、任何行业、任何问题系统思考模式，这个模式的**价值不是教练自己思考，而是教练有能力让客户思考。