苏宁电器孙为民：抓住关键时机转型升级

外资家电连锁业在中国的迅速布局，给中国本土企业带来了挑战。中国企业该如何应对方能立于不败之地?近日，《中国产经新闻》记者专访了苏宁电器副董事长孙为民。

　　《中国产经新闻》：很多人认为，苏宁电器等中国电器连锁巨头的成功是偶然的，您如何看待企业自身的成功?

　　孙为民：我们不认为成功是偶然的。实际上，我们抓住了3次关键的转型升级机会，这并非所有企业都能做到的。在发展初期，一方面国家的宏观经济政策正在从传统的计划经济向市场经济过渡，这让民营商业企业在与国有商业企业的竞争中处在了相对平等的位置上，另一方面国内房地产行业1991年开始升温，这让空调的销售开始升温，而苏宁电器正在借助与春兰、华宝等空调巨头的合作来抢占了先机。

　　1999年苏宁电器在扬州开出了南京外的**家门店，而同时业务范围也从空调延伸到了冰箱、彩电等所有的家电产品，其目标是成为全国性电器连锁。这次苏宁和其他同行抓住了中国家电零售渠道变革的机会，传统百货行业这一家电销售模式迅速被电器连锁取代，成就了苏宁、国美、永乐等一系列全国性和区域性的电器连锁。

　　在成为**的全国性电器连锁后，苏宁电器并没有放弃继续升级的打算，从2009年开始苏宁电器开始新一轮的华丽转身，这次其要多方位出击，一二级市场的细分深耕;三四级市场的开拓与布局;依靠电子商务，复制一个苏宁;由3C、家电继续向其他消费领域渗透;大规模的投资建设物流和平台系统，作为发展的支撑;运用**的科技手段改变传统零售商的成长模式;进行更多的海外市场实践和并购。

　　2010年苏宁电器新开的门店总数将超过400家，门店总数将超过1350家，而电子商务平台易购的销售额也将突破20亿元，2009年并购的LAOX和镭射电器不仅成功扭亏而且开始了新的扩张，物流基地和新ERP系统建设持续推进。

　　《中国产经新闻》：稳健运营、利益分享和敢为天下先被称为是苏宁成功的三大企业基因。其具体含义是什么?

　　孙为民：稳健运营是指在并购模式上的“保守”，虽然“租、建、并、购”并行是苏宁电器发展全国性连锁初期就确定的连锁发展策略，但是并购这一模式却是到2009年才取得突破。其实企业采取什么样的方式来进行发展，都要取决于企业自身资源的配置情况，从苏宁电器的发展来看，我们之前的确不太需要通过并购来进行扩张。正是这种稳健的基因让苏宁电器在过去20年的发展中基本上没有经过大的波折。

　　同时苏宁电器又是一个善于分享的企业。今年8月26日，苏宁电器推出了针对中高层及业务骨干的股权激励草案。怎么共享企业的成长，是苏宁文化**核心的东西。苏宁电器不是家族企业，这是苏宁与同行的**差别，也是苏宁电器成功的关键。

　　此外，苏宁电器的成功还有赖于其"步步**"的战略基因，这似乎与其稳健运营的模式存在冲突，但是苏宁电器在2009年成为行业**后，的确在电器连锁行业进行了很多前瞻性的布局。

　　其实苏宁电器在完成赶**，就在后台建设上实现了全国商业领域的**。中国很多商业企业的前台建设**，但是物流等后台建设则严重滞后，长远下去是缺乏可持续性的。苏宁电器2004年上市后几次融资主要投向除了店面扩张外，还有就是物流基地的建设，南京、北京、杭州、广州等地物流基地已经基本建成，而到2015年将完成60个物流基地的建设，而**早开发的ERP系统也为苏宁在门店扩张的同时完成管理升级创造了条件。

　　而在实现超越后，苏宁电器不仅在香港和日本完成了布局做到了**，同时其在电子商务领域也通过与IBM的合作实现了**。此外，在传统门店升级的同时，苏宁电器效仿镭射电器模式在深圳、北京等地开设了ELITE精品店，同时在物流体系的支持下，率先在华东、华南等成熟区域开出了100多家乡镇店，这也做到了**。