柳传志：我和任正非性格不同

　　复盘的方法论

　　HBRC：如何看待外部的咨询公司，在企业战略决策中的作用?

　　柳传志：2001年左右，我非常注意启用麦肯锡这样的顾问公司了。今天回过头来看，麦肯锡提供的具体意见都需要做出调整，但是他们的那套思路和方法，怎么去考虑问题的，为我们开阔了眼界。

　　所以，到了今天，联想控股在大的宏观、战略问题上，虽然不怎么请咨询公司帮忙，但是一遇到问题，还是会想到跟咨询公司进行讨论和商量。

　　对我而言，咨询公司有点像商学院里的教员。让他们很具体地出主意，我认为是有困难的，原因是打仗是需要主客观两方面都非常了解。

　　2001年，杨元庆为联想集团制定了一个多元化发展战略，麦肯锡从头到尾帮忙一起设计。今天看来，那个战略实际上并不成功。

　　一个重要原因就是，在战略制定的时候，他们忽视了在执行中一个重要因素-领导人的精力问题。和我更多地喜欢考虑战略层面不同，当时杨元庆喜欢抓具体事情，习惯于自己拍板。

　　和之前的一路高歌不同，2000年，戴尔电脑也在国内PC市场步步紧逼。由于杨元庆的精力被多元化事务牵扯，导致连续打败仗，“碗里的饭”受到威胁，从而不得不对战略整个进行调整。

　　HBRC：您当时没有提醒他们注意风险吗?

　　柳传志：没有。我也需要观察和了解的过程，需要经过比较多的接触以后才能了解杨元庆的工作方式。

　　HBRC：在您看来，那次联想集团的多元化战略不成功，主要原因是外部还是内部的?

　　柳传志：我个人认为，那次战略调整不成功，还是要从内部找原因。

　　制定战略需要把执行等多个环节考虑进去，包括企业的组织架构、领导人的精力够不够等。当时虽然制定了多元化战略，但并没想清楚究竟该怎么做：到底是采取事业部的方式来做，还是采用子公司的方式来独立做?因为事业部的负责人，其承担的责任、权力和义务，和子公司是不同的。

　　子公司就压在他们头上，做不好就是你的责任;我在这里听，适当地提提意见，检查检查而已。如果是事业部的方式去做，做出来的方案我**后来批，跟我一起讨论战略要怎么做，然后下去执行，那是不一样的。

　　对这些事情的理解，当时也认识不够。这是我们后来慢慢认识清楚的。如果是因为我们认识不清，而制定战略失误，当然就是人为因素在其中起了重要作用。

　　所有的这些东西，联想的复盘就是一路走过来，我不停地想。后来是组织大家不停地去琢磨。慢慢地，就把它变成了经验和教训。所谓复盘是随时随地在做的。

　　HBRC：联想“复盘”的提法，是怎么产生的?

　　柳传志：实际是在2004年前后，联想组织过一次对企业文化的形成、所起的作用、将来如何传承等问题的讨论，并请了咨询公司合作。

　　他们提出，在联想，应该把企业文化定义为两个内容：一个内容是核心价值观，还有一个内容是方法论。在提出方法论的时候，我就顺便用了“复盘”这个词。

　　我参加过朱立南他们联想投资(即现在的君联资本)的会，跟他们一起回想当初为什么都投错了;当年，连我给他们出的主意都是错的。这种重新想的过程，活像围棋里复盘的过程，所以顺口就说出“复盘”这个词。其实还真的是挺像的。

　　HBRC：后来，“复盘”成了定期的制度，还是在特定时刻才会做的演练?

　　柳传志：变成一种工作方法和习惯，既不是定期的制度也不是重要时刻才进行的反思。就是开任何会、做任何决策，负责人都有复盘的习惯。

　　联想集团里面，也在强调复盘，连老外都会说“复盘”;能看得出来，“复盘”有点深入人心的意思。老外对“建班子”之类的概念深刻理解是有困难的，他们都是CEO说了算的;但是对“复盘”这种方法，他们很愿意接受，很容易接受。

　　HBRC：很多企业领导人担心，在组织内部的不同层级都会存在“内部人控制”的问题，您是怎么处理的?

　　柳传志：当年，杨元庆和郭为两个管各自的业务，但还没有拆分的时候，他们制定了当年的战略，决定要做什么事。

　　我会下去视察，那一年突然就到了四川看郭为那边，在西安看杨元庆那边，两方面传达的情况有所不同。我就知道穿透力到底如何，是下边的人不听上边的话，还是其他别的原因，我是带着问题下去的。

　　**的方式是，你在用人之前，特别是关键的领导人，把这个人尽量反复考察。还有一个考察机制，检查他是不是确实按照这个去做;甚至机制灵不灵，你还可以进行抽查。一旦明确之后，就放手让他们去做。

　　深入了解情况其实是很必要的，但是你不可能深入了解所有的地方，才能知道战略执行能力强与否。更重要的是，用好**的人。如果一个人不了解手下有多少人是能够独当一面的，他就不具备独当一面的能力。