柳传志：我和任正非性格不同

　　基业如何长青?

　　HBRC：**高管理层到底应该公司内部产生，还是空降，一直存在很大争议。您怎么看?

　　柳传志：**把手一定是内部产生的。所谓内部产生就是，哪怕你呆了一段时间，再当一把手，也是内部产生的。他要经过你的考验，认可了你的文化，才算内部产生的。

　　但是很多子公司、子领域，并购进来，不可能内部产生，人家带了东西进来，但他的核心价值观和文化不一致;这时候可以慢慢融合，融合到相当长的时间以后，让他做**高领导层也是可以的。

　　总之，公司的**高领导层一定要是在公司里面经过磨合，有了深厚感情，对企业文化有深刻认同的人。其他子公司的领导人，必须要认同我们的根文化，子文化可以去发挥;认同的过程，其实是要通过开会、业务研讨等各种方式去完成。

　　HBRC：联想控股会和集团一样，引进外籍管理层么?

　　柳传志：暂时不可能。暂时是多长时间不好说，也许两年以后就会。但目前，现在的精力还没顾上，因为联想控股关注的主要是在中国形成的产业。子公司管理层可能会先行，至于控股则短期不会有。

　　HBRC：中国企业走向全球化，面临的**主要挑战是什么?

　　柳传志：首先需要弄清楚自己的目的。联想集团要出去的时候，是因为光在中国发展，30亿美元的营业额已经是中国30%的PC市场份额了，往上做到50%能有多少呢?如果不到海外去，今天的联想就很难立得住。我们需要国外的市场，国际品牌和技术。很多中国企业走出去，但目的都没研究透。

　　第二，要关注自身能力和实现这个目的之间，到底有哪些是需要弥补的东西。比如联想，在国内跟外国企业打了多年以后，“屋顶”那一块，就是怎么跟对手作战还是非常又经验的。但是出去以后，仍赔钱。

　　所以我们就先让外国人当CEO，我们站一边看。其实这是一个非常重要的套路，很多中国企业习惯出去了以后就要换人;关键是要进行有机的合并，对你既定的目的和实现目的方式要考虑好。

　　当年TCL购买法国汤姆森时，过早地进行化学整合，事情没弄明白，就没那个能力合并。李书福收购沃尔沃之后，先不忙着两家合并，这会让并购减少很多别的方面的矛盾，让企业一步步往前走。

　　我们常常发现，缺少的是真正懂得国际企业、语言又好的人才。我们出去以后，还要了解人家是怎么想的，不能太自说自话。韩国某企业当年海外并购时经常失败，主要也是因为他们常常端着个架子。

　　总之，企业首先要有目标，实现目标的过程中，你应该分几步走，存在哪些缺陷，你缺什么，是否知道把它补齐，这些东西想明白了，就可以参与海外并购了。

　　HBRC：联想国际化的道路可以复制么?

　　柳传志：有一两个企业成功了，后面就会有一片企业跟着上;而且越做，花样会越翻新。未必是联想走的这种道路，也可能是其他方式。

　　我们走的是纯粹并购道路，其他企业也有可能先自建，后并购，也有可能是双方合作，然后再进行并购。或者干脆让人家把中国企业买了，或者跟**人联合并购，我相信会有越来越多的方式。尤其在今天的国际形势下，对中国企业走出去是非常有利的。

　　HBRC：日本索尼、松下等电子巨头衰落，联想和其它中国企业能从中学到什么?

　　柳传志：其实日本索尼公司更倾向于美国企业的管理模式。索尼的成功与失败主要还得归因于战略上的问题，并非带队伍的问题。

　　大多数日本企业跟索尼还是不太一样的。多数日本企业都强调有家族概念，员工从不跳槽，忠诚度很高。

　　今天我觉得，无论职业经理人还是家族模式，都是不能照搬的。

　　我很早就提出“铁打的营盘，流水的兵”。铁打的营盘，就是**高层形成真有事业心的一群人，像家族一样，为这个企业效力，但你不能要求所有的员工都像对家庭一样负责任。我们必须热爱员工，真的让员工进入到组织之中;但是又不能像日本那样，不够条件就得辞退。

　　我们并不承担这样的义务，就是进到联想里的员工，我们就要像对待家庭成员一样。但是，我们真的像关心家庭成员一样关心员工，让他们在组织之中得到发展。如此，企业才会发挥极大的活力。

　　我对职业经理人的做法尤其感到担忧，美国这种做法，企业都会短命。能做到50年的企业会越来越少，原因就是，谁来替企业做长远战略和负责任。所以从机制、体制上，值得美国去好好反思。

　　HBRC：万科创始人王石在微博引述“绩效主义是个脓包”的发言，也引起了很多的讨论。

　　柳传志：是，职业经理人很容易注意绩效，是因为这段绩效可以来证明他自己。对职业经理人而言，他并非企业真正的主人，不是一个真正有事业心在这里做企业的人。

　　什么东西影响了绩效主义呢?绩效更多指的是净利润的增长，容易造成应该为未来投资的钱不投资。

　　我在从联想集团退下来之前，跟杨元庆交代了几个要点。其中有一个就是，一定要把给未来的投资拿出来，宁可当前的利润增长得低一点。其实利润增长80%还是50%，对于股市投资人来说，是一个样子的。你要把那30%坚决要拿出来，为未来投入。未来到底铺的路对不对，那是另外一回事。但是，你必须要舍得拿。

　　我特别感到，有事业心的领导人是极其重要的。拿联想来说，我退下来以后，朱立南他们没有事业心，这企业就完了;真要有事业心，他们就会关心企业长远发展，关心员工。我跟朱立南他们没有血缘关系，但亲密的感觉真的是跟家人一样。

　　多元化风波

　　2001年开始，联想集团由杨元庆带领开始发展多元化战略，向互联网、手机和IT服务领域扩展业务。然而2年后，事实证明，此次多元化战略并不成功，其中联想在互联网的不良表现尤为突出。2001年，联想与美国在线(AOL)各自出资1亿美元组建FM365网站;但2003年，FM365就因发展不顺悄然关闭。2000年8月，联想入股赢时通，取得其40%的股权;到2002年，赢时通公司全国**后一家分公司在北京关闭。

　　再次出山

　　受全球金融危机冲击和内部矛盾影响，联想集团2008年第三财季巨亏9700万美元。财报公布之后的第二天，联想集团宣布柳传志在淡出五年后再度出山，担任公司董事局主席;杨元庆则接替阿梅里奥，担任CEO。仅仅两个季度之后，联想就成功扭亏，并迅速扩大市场份额。2011年11月，柳传志再次卸任联想集团董事局主席。