柳传志：我和任正非性格不同

　　我和任正非性格不同

　　HRBC：一家公司应该如何把握自己的发展节奏?

　　柳传志：做企业不要太受外部因素的左右，自己需要心里有数。如果我要受外部因素左右，我早就响应国家号召，投入到前瞻性的科研里投研发;可投研发的话，钱从哪来，现金流转的起来吗，你给我投钱吗?

　　你说中国为什么出不了三星?三星那样，就必须用八、九年，甚至十年的时间，大批地投入;还得经受得住实战的考验，就是曾经一度跟人打仗赔过几十亿美元。

　　联想现在有这个能力吗?联想集团现在的现金流虽然有42亿美元，但其中20多亿肯定是要做流动资金备份用的，不敢动;其余的20个亿投了，明年万一亏了，立刻就会给企业带来巨大的风险。

　　因此短期之内，民营企业在这种事情上确实不敢投。我自己心里清楚，外界爱说什么说什么。很多人老拿我跟(华为创始人)任正非比，我特别佩服任正非，他敢往上走，我不行，我做不到;人的性格不同，我真的做不了这样的事。

　　任正非还很谦虚，说他在核心技术上差得很远;可能确实是，但他确实敢于把力量集中起来，去突破制高点。

　　我是走了100米，大家安营扎寨吃饭;休息完了，咱们再看好路，再爬100米。如果损失，**多只能损失1/5，其他部分不能受损失。这种求稳的做法，就是适合我的性格，适合此刻在中国的环境。

　　HBRC：所以联想现在也不提学习三星?

　　柳传志：实际上也要研究。在联想控股，我要做几个行业，就是扎扎实实做几个很难弄的行业。

　　比如农业，我打算用十年左右，从品牌到市场打出来。只要国家允许土地集中，保护农民的小农生产，我就准备让企业一步步来做。我不打算提什么口号，口号有什么用?我必须做到了，说给别人听，人家才会信。

　　HBRC：该如何理解现在联想控股的布局?它存在对标者么?

　　柳传志：像什么，主要是说给投资者听的。对我来说，爱像谁像谁。

　　有些人我到现在也没弄清楚，比如为什么巴菲特看得那么准?我要看得准，是因为我投资了它，跟着它走。可巴菲特没怎么做这个，全凭他个人的判断。所以，我不能够完全按照他的路去走。

　　把人的优点和缺点了解一遍，回来来看我有什么本事，我的团队有什么本事，选择一条自己的路。我们在内部研究的时候，并不是特别想去学谁。

　　很多公司同事，特别是从国外回来的同事，喜欢说，我们到底是哪种模式?我们哪种模式也不是。

　　美国有计划经济向市场经济转移的模式吗?那是我**困难的一个阶段，弄不好做错一点，就可能进监狱。但你完全不敢动，你根本今天就活不成;所以你怎么样有理想而不理想化，能够很明白地保护住自己，要过好这一关。我觉得所谓的比较模式，都只是参考而已。

　　我认为，创新就是好好地把自己的**终目的看清楚，选择自己认为**的方式;有的是跟人学，有的是受人启发自己去做。如果人家的方式已经很好了，你非要走一条自己的路，我觉得也犯不上。

　　联想不允许战略独裁制

　　HBRC：联想控股的多元化是否存在具体的扩张路径?

　　柳传志：我就是想做一些新的行业。在国外，一般的情况下，即使行业专注的欧美投资者往往只是投钱，并不具体去管。但对于核心运营资产，我们不但投了，而且要管。

　　凭什么能做呢?是因为我关注的那些行业，是我认为在中国有前景的，是有发展和需要的。

　　在美国，**红火的行业是未来增值服务空间**的，比如当年互联网行业，未来可能是生物、化学等。但中国不会，为什么?因为首先要考虑到中国的就业问题，实业一定是很重要的。

　　在中国，发展空间、容量很大的基础产业，包括消费类，都是好产业。我觉得有若干项产业，我们不必拿到美国去比，农业在美国未必是核心产业，在中国肯定是重要领域。食品安全问题，让农业发展存在很大空间。但要真正做大，难度很大。

　　所以首先，有意做的事情，在中国有若干个领域，我们得选几个领域，我自己做得动的。

　　其次，得有一个领头人，他的核心价值观需要跟我们一致：既懂得“屋顶”那一层，又懂得“管理三要素”，知道怎么把自己这块基础搭扎实，又懂得业务怎么做。

　　我会给他一个机制，让他知道，做好了从物质上到精神上都是自己的事业，让他们**调动积极性。把人选好了，机制安排好了，让他们去做;你让队伍来了解调查他们的情况，这个联想能做到，联想已经有了比较成熟的管理体系和文化。

　　他们自己还会建立新的体系和文化，但是我们基本的东西，他们可以借鉴。比如，做农业或现代服务业，未来我们有一个健康养老业务，**是跟地产业务分开，不是靠地产去赚钱。但这个业务没有十年左右的时间，是不可能有赢利的。那里面的医护人员，除了要有好的待遇之外，没有极强的责任心、非常规范地做事情的话，是做不到的。只有企业文化才能形成这些，这是联想的优势。

　　进入这个领域之后，要想长期发展，就得上市。上市需要明确规范，为好公司提供平台。什么是好公司?上市之后利润连年持续增长，我在设计的时候，就把这些考虑进来，做不到连年增长就别上市。上市以后，利润连年增长，可以从股市拿到钱;之后，我们会让公司更持续性地增长。保证把钱如何使用，提前我们就计划好了;如此一来，我们的规划就会大幅度地往前走。

　　HBRC：会存在多元化的陷阱或者说风险吗?

　　柳传志：这个问题，我们四五年前就想透了。如果不是想得非常透彻，也不会动这个手。

　　HBRC： 多元化意味着管理上要放手。但2009年，您又重新出山，担任了联想集团董事长。

　　柳传志：当时遇到的问题，的确是根本性的危机。杨元庆作为董事长，和CEO(阿梅里奥，William Amelio)发生了矛盾;当这种矛盾变成了宗派性矛盾，甚至国别矛盾的时候，就会导致公司出现重大危机，甚至可能发展到难以修理的地步。

　　HRBC：当时您觉得主要还是内部管理，而不是金融危机导致的外部市场问题?

　　柳传志：肯定的。

　　HBRC：联想是怎么控制风险，实现稳健增长的?

　　柳传志：稳健的原因就是风险基本上都在我们的控制之下。包括环境变化之后，怎么去应对，我们基本都有预案，总是会提前务虚。当有这些准备的时候，就会提前拐大弯，不会一下子被逼到危机重重的状况。

　　HBRC：联想基本上都有一个**坏预案吗?

　　柳传志：对。我们现在已经有这个能力做这个了。

　　HBRC：在多元化的时候，还是先建班子后定战略么?

　　柳传志：建班子一定是**位的。今天，我从心里放心地把联想集团交给杨元庆，主要还是因为他已经组建了班子，能够把班子团结好的能力。有了班子，在班子里面才能讨论制定战略;真制定错了，班子里面还能进行调整。有一个好的队伍，打了一个败仗，也没关系。

　　你以为战略制定完了，就能执行吗?涉及到的各个领导人，必须都能够积极参与，而且知道自己担负什么责任。这样的战略才能起作用;如果仅仅由一个CEO来定战略，下边的人有可能阳奉阴违。

　　其实班子放在**位，是非常合理的。班子里领导人的作用极其重要，是很突出的。

　　HBRC：这是中国企业特有的么?

　　柳传志：我接触美国企业比较多，他们还是CEO做战略决定居多。但联想里面，不允许这样。可以有灵魂人物，但一定是整个班子里的人都能够有共性，有认识，班子里的人都能够很好地配合;制定战略以后，执行起来要顺利得多。