中国企业的战略缺位

大部分中国企业家都认为自己在战略方面很强，缺的只是执行。可是，我在给很多中国企业做内训时，常常要求参与培训的高管人员在五分钟之内把自己所理解的公司战略写出来。至今我也没看到那个企业的高管团队可以写出一致的公司战略，包括一些相当**的企业。与此相对应的一个有趣现象是，不同企业写出来的战略，反而有相当大的相似性，如果掩去公司名字，这些应该代表企业核心经营理念的战略描述甚至完全可以互换。不少企业的战略连措辞也大致相同，无非是“**做大、做强”，“以**的成本生产**质的产品”，或者是“成为行业老大，实现产业整合”。如此战略水平，却依然沾沾自喜，其害大矣。

    其实，中国企业目前战略决策水平低下完全可以理解，因为到目前为止，很多企业的发展并不需要战略。在市场发展的初级阶段，重要的是寻找市场缝隙，发现机会，并迅速整合资源，抓住机会。

    同时，作为追随者的中国企业，往往有非常明确的可作为“直接模仿目标”的**企业。他们要做的只是模仿别人已经成功的经营模式，并力求在运营效率上，主要是生产成本上，超过被模仿者。但随着实力的逐步壮大，照搬国际企业的战略模式已经不能满足中国企业的进一步发展需要。与此同时，市场竞争日趋激烈，中国企业想要突破，就必须培养战略决策能力。

    反观**，不难发现，**企业的取胜之道，首先是靠差异化的优秀战略，然后靠运营优势左右大局，两方面缺一不可。西南航空公司、戴尔、沃尔玛，只要是在美国取得行业**的企业，一定是它在战略上有所创新，改变了游戏规则，然后又在执行上做得非常到位，才获得空前成就。没有谁是靠埋头苦干，干成**的。只靠埋头苦干参与竞争的企业**是跟随者。

    中国企业的战略缺位，直接表现为战略趋同。产品属性相同的企业自然不足为怪，就是不同属性产品的企业，其战略思想、手段、方式也如出一辙。往往众多企业在同一时间看上同一机会，一窝蜂而上。家电厂商先后同时进入电脑和手机行业自不用说，稍有规模的企业都把自己的主营业务定为“房地产、金融，再加上某一产业”便是另一明证。战略趋同必然导致同质化竞争，**终演变成价格战，造成几败俱伤。

    很多企业不重视战略的理由是“计划不如变化快”，其实这是一个严重的误区。盲目追逐变化，企业只能疲于奔命，很快会丧失方向。

    中国企业的战略缺位也源于企业家对战略的误解。不少人认为战略大多是华而不实的东西，是贴在总裁办公室墙上的无法完成的雄伟计划。一些企业花费大量资金，聘用战略咨询公司所做出的厚厚的咨询报告除了在纸面上看起来很漂亮以外，没有任何可操作的价值，这也导致了决策者对战略咨询甚至战略规划本身产生反感。

    其实,战略是为了达到一定的目标，在特定的环境下，对自己的资源和能力进行**配置和组合的一种方法，其目的是通过逻辑思考的过程对未来进行取舍并以此指导企业日常的运营决策。有战略的企业知道自己每一步都在干什么，懂得每一个具体目标的实现如何促进总体目标的达成。一个企业如果没有战略，就会失去方向感，变成了盲目发展。战略应该是在竞争的前线阵地拼命奋斗的过程中，用一定的方法，经过痛苦的思考而产生出的一种取舍性的决策，它既不是书斋里面做出来的，也不是靠执行能力拼出来的。