当领导开始扯淡的时候

据说现在这个节目正在美国热播。

    但事实上，当老板必须披上一层外衣来了解其组织真正的运行情况时，麻烦便会接踵而至。有位名叫弗里德里希·哈耶克(Friedrich Hayek)的学者曾经指出的一个显而易见的观察就是，社会充满了局部知识，这些知识常常具有微妙特性，以及仅仅是瞬时的可利用性。这就是去中心化的市场过程往往运行良好的一个原因。当一个等级制度不得不存在时，哈耶克的洞察解释了，为何老板应该想要获取**层运行情况的真实评估（他们得不到），以及下属应该乐于提供这些信息（他们并不这么做）。

    对于所有组织而言，让事情变得更糟的是，每一层都在上演相同的故事。每一位中层经理是真相流向上层的又一个阻碍。明智的经理会努力让信息自由地流动，但许多人为求耳根清静更乐意加强阻碍。

    英国《金融时报》的一位作者曾经在自己的专栏中，讲过一个这样的故事：有一天他到办公室的时候，发现自己桌上放着一瓶水，在那座11层大楼里的其它每张办公桌上，也都放着一瓶，旁边搁着一张小卡片，上面有一串黄色的圆点，深浅从**淡的柠檬黄到**深的赭色。它们代表着尿液的颜色，这取决于饮水量。这样做是为了让员工知道，他们是否该增加饮水量。卡片警告称，脱水的员工效率低下。

    这显然是把员工当成婴儿、明明用不着操心却在那里瞎忙乎的**极端事例。根据我的经验，即便是**小的孩子也能通过非常有效的方式，了解自己是否脱水——用不着带一张黄色卡片上厕所：如果感到口渴，孩子就会要水喝。整整一个大楼里，没有一位管理者敢站出来说：我们这么做意义何在？或者：这完全是胡闹。因为这个决定是领导参加完某次培训后回来布置的工作。

    其实，大多数组织都无法阻止领导们的“扯淡”和对不同意见者的漠视。当然，在我们中国，还有“闻过则喜”、“良药苦口”、“忠言逆耳”之类的古训，问题是除了个人修炼之外，我们如何通过组织的管理，让这些逆耳的忠言在组织中发挥出更大的效能呢？所以，企业会转而通过“360度”评估体系，如在通用电气，杰克·韦尔奇提出的“群策群力”会议，或者匿名建议卡片等，来鼓励自下而上的反馈意见，问题是，除了这些还有什么？

    **后，让我们回到本文**讲述的那段故事，据我所知，当大家都走出领导的办公室之后，有位老同志又回来了，问了老总一句话：“领导，我还想问一句，我们花钱请大师来到底要干嘛？”领导沉默了一会儿，笑着说道：“您把大家请回来吧，我们这个会还没开完呐！”