营销中扯蛋的“木桶理论”

 其次，品牌的无效延伸，大大消弱了消费者的忠诚度。

    原以为在推出低端白酒后可以弥补**白酒的短板，没想到结果适得其反，这个不理性的决策既无法使新产品达到盈利的足够规模，也严重冲击了利润丰厚的高端市场，险些酿成竹篮打水的结局。幸亏B公司及时刹车才幸免于“惨(续致信网上一页内容)败”。

    实际上：对于很多企业来说，放弃或忽视自己的长板，着力去补足自己的短板，这恰是风险的开始。

    2、要把自己的长板再拉长。

    也有个比较老的寓言：两只兄弟羊，哥哥很好学，音乐、舞蹈、翻跟头样样精通，经常一边吃草，一边唱歌跳舞。弟弟天赋比较差，但是脚生的粗壮有力，只会这个山坡跑到那个山坡。因此常看到哥哥在那里培养艺术气质，弟弟在哪里一个劲的跑着转圈。

    有天狼群围住了两只羊，善跑的弟弟一溜烟跑出狼群，而哥哥唱歌、跳舞希望取悦狼群，但是还被狼群撕咬着分食了。

    这个寓言非常简单，告诉我们作为弱类群体**需要的强项就是逃命这样的道理。

    而作为企业来说，在资源有限的条件下，必须要有自己独特的“逃命”绝招。

    案例三：

    格兰仕集团创建于1992年，当年，格兰仕集团引进日本东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。在90年代初期，格兰仕品牌**度较小，渠道也在建设当中，广告投入微乎其微，但其**也是**的优势是：格兰仕在微波炉市场上很有成本优势。一方面，利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购垄断等，在很长的时间内获得成本优势。

    格兰仕抓住自己的长板——价格优势，通过价格战迅速占领市场。价格不降则已，要降就要比别人低30％，这种挤压手段能迅速将规模较小的竞争对手淘汰出局。格兰仕业也因此得到“价格屠夫”的称号。

    十多年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，2002年，格兰仕销售收入达到85亿元RMB，并形成1500万台微波炉的年产能，全球微波炉市场份额占到35％。

    案例四：

    1年前，几乎没有消费者通过电话或网站购买衬衫，而1年后的今天，在上海、北京等国内大城市，很多消费者已经开始习惯于电话和网络购买衬衫。这些衬衫是一个叫PPG的衬衫品牌。

    PPG品牌衬衫完全由长三角地区的7家企业贴牌生产，PPG只负责产品质量管理，这个不需要商场和专卖店，没有工厂、没有门店、没有站点销售员的企业，身处传统服装行业，却采取了新的销售模式：广告直销+电子商务，消费者通过电话或者互联网就可以买到产品。值得称奇的是：PPG的诞生才1年多时间，而今却能创造月销售突破3000万的奇迹，而更新的奇迹正在每月刷新。

    PPG在开始尝试的时候，也不知道自己会这么火，但是当他们通过报纸、直邮杂志几个轮回下来尝到甜头后，才觉得这套广告直销的模式可以更加的做大做强，于是PPG更加依赖与新的媒体和新广告方式，后来陆续推出的电视、网站、户外媒介等多种形式的广告覆盖。