80后企业的卓越领导力基因

  行为特征表现各异，决定行为的深层动机又有哪些共性特征？借鉴哈佛大学教授戴维•麦克利兰（David Mcclelland）的理论，**动机是三种动机的组合，即权力动机、成就动机、亲和动机。中国人天生不缺乏亲和动机，因此，我们着重分析中国企业**的成就动机和权力动机。

    成就动机

    成就动机强的**，关注的是把事情做到**，通过做事达到个人成功，落脚点在于事情本身和个体角色，企业只是实现个人成就的平台或工具。成就动机强的**，一般表现出较强的技术导向及专业倾向，**典型的是苹果公司的斯蒂夫•乔布斯和维珍集团的理查德•布兰森。

    权力动机

    此“权力”并非中国传统语言体系中的“权力”，而是指**通过影响和带动一群人来达成更高目标，关注点在组织和目标上，特别重视组织的构成、建设、发展、变革。权力动机强的**，不是将企业作为实现个人抱负的载体，而是把企业组织作为承载和创造价值的主体。《基业长青》中研究的企业家大多属于这一类**。

    我们选择的三位**人物，其权力动机普遍较强。无论是王石、任正非还是柳传志，都不是所在行业的技术**，但都拥有无以伦比的个人**，凝聚了一大批专业技术人才，推动企业做强做大。他们并非没有成就动机，只是很大一部分转化为权力动机；其成就感的满足并非直接来自个人工作的体验，而是间接来自组织发展、人才成长、社会贡献所带来的精神愉悦。“搭班子”“定战略”“带队伍”“入模子”，是柳传志投入精力**多的事。为了“组织”的成长和延续，他不惜“下狠手、开杀戒”；任正非总是自问：红旗到底能打多久？《华为基本法》的出台，西方管理的强力引入，以我为主的国际化策略，无不闪烁着他对组织思考的智慧之光。

    中国企业30年的历史中，成就动机较强的优秀**并不多见。典型如北大方正**选教授，对技术有着极高天赋和浓厚兴趣，在组织建设方面却乏善可陈。而传奇人物史玉柱创造了一连串商业奇迹，却并没有创建出一家优秀企业，这与他的成就动机过强有密切关系。中关村发展史上有两个**的公案，即联想的柳倪之争、四通的万王之争，这是两种领导力的典型碰撞，**终都以“权力动机型”占上风而收尾，个中道理耐人寻味。

    权力动机强的**，其成就动机一般也很强，需要在企业外部释放部分能量，否则会对内部组织造成伤害：万科走上轨道之后，王石开始登山、航海、远行，在大自然中追求和实现个人内心的成就；柳传志退出联想转做投资，尽情享受帮助别人带来的个人成就感。

    权变特征

    领导力的特质理论和行为理论失于静态，而商业环境处于不断变化之中，如何应时应需而变，是领导力的题中应有之意，于是情境理论应运而生。情境论认为，普遍的特质和行为并不存在，有效的领导力取决于以下三者的共同作用：**、追随者和情境，三者必须匹配，领导力才会产生。

    我们从时间、空间两个维度来分析优秀中国**的权变特征。

    时间维度