80后企业的卓越领导力基因

再卓越的**也是时代的产物。20多年来持续创业发展的优秀企业家们，无一不带着强烈的使命感，既有非要“干出点事情”来的个人抱负，更夹杂着报效国家和振兴民族的宏大理想。在百业待兴的商业启蒙时期，这种使命感驱使他们从旧体制中突围而出，成为社会“异类”和商业先行者。在志同道合的后来者眼里，他们就是振臂一呼的英雄，拥有超凡的个人魅力，这种魅力在中国企业成长史上发挥了近乎决定性的作用。

    管理风格

    特质理论倾向于研究**的内在个性特点，行为理论则重点解释**的外在行为特征。罗伯特•布莱克（Robert Blake）和简•默顿（Jane Mouton）提出管理方格理论，以“关心生产”和“关心人”为坐标，将**的管理风格主要划分为四种类型：贫乏型、乡村俱乐部型、**型（血汗工厂型）、团队型（全功能型）。

    从中国企业30年的实践来看，一部分企业**似乎更关心人，对应“乡村俱乐部型”风格，特别是家族企业、乡镇企业、校办企业或“哥们企业”。但实质上，他们不是真正关心人，而是关注人际关系和人情，其管理风格更像“江湖好汉型”，不属于商业管理范畴。还有一部分企业**极其关心生产，漠视人的存在，把企业办成了“血汗工厂”。他们关注的是“短期利益”和“真金白银”，而不是企业的战略和发展。更多的**陷入贫乏型管理的泥潭，致使企业无法突破甚至难以存活。

    其实，类型划分是为了学理上的便利，而领导力的行为特征一定是“人”与“事”的结合，而“组织”是二者结合的天然平台。与西方管理者不同，中国企业**不仅要同时关注人与事，处理二者的平衡；还要建立组织平台，推动企业从个人化转向组织化。中国既缺乏真正的职业人队伍，也缺乏与市场经济相配套的法律、制度和规范。30年来，为了生存与可持续发展，中国企业付出了比西方企业更大的代价。

    在艰苦的实践过程中，优秀的中国**逐步探索出一条有效的管理路径和组织演化进程。首先，格外关心事，以事为中心，强调任务导向、目标导向和成果导向，以此冲击和打破“主人翁”的政治角色意识；在此基础上，加大对人的关心程度，但重点是建设人力资源管理制度和机制，引导、激励人做事的主动性和积极性；在人与事的平衡达到一定基准后，尊重人的主体地位，充分发挥人的主观能动性。当然，即使**的中国企业，也远未达到“人为本”的境界。从本质上分析，优秀**自始至终是团队型管理风格，只是阶段性表现不同而已。

    任正非受人非议的焦点，就是“床垫文化”、“狼性”、“过劳死”等特性和事件，华为甚至被有些人视为“血汗工厂”。平心而论，无论是对人才的重视与激励程度，还是对人力资源体系的建设力度，华为在中国企业界无出其右。《我的父亲母亲》一文，更是把任正非的铁汉柔情展现得淋漓尽致。

    在竞争惨烈的通讯设备领域，在核心技术严重匮乏的高科技行业，在组织的特定阶段，看似残忍的绩效导向其实是“不得不”的理性选择，这正体现了任正非对“人、事”平衡的深刻认识和准确把握。柳传志“搭班子，定战略，带队伍”的三段论，也是人与事平衡思想的生动体现。在杨元庆、郭为的接班人问题上，在退出IT服务、并购IBMPC业务的战略举措上，这种思想得到始终如一的贯彻。王石则一直强调做事的规范与人的职业化，始终保持“人”与“事”的均衡发展。从反面来看，那些不注重平衡的**，大多无声无息或昙花一现。

    行为动机