新人成长看领导

 作为一位管理者，如何面对80后、85后的管理，一直是我们在人力资源领域的头等大事。与60后、70后相比，80后、85后的员工有着显著的个性特征，他们充满激情，但又缺乏挫折感教育；他们大多受过良好的教育，但又缺乏必要的职业训练。但不管怎么说，他们正在成为职场的中坚力量。

    职业教育的缺失是整个国内教育的问题，从襁褓一样的学校与家庭走进“公司”这个大熔炉，新人需要了解的是，“公司”已不再是以前的“单位小社会”了，这是一个以市场为导向的盈利机构，也是一个充满竞争——无论是外部的或是内部——的环境。

    但一味谴责中国的教育制度是没用的，企业必须承担起这种职业化转变的教育，让一个毕业生从学校人转变成公司人。但是，我也反对现在不少公司在弄的军训、下车间那种形而上学的东西，我们的目的不是通过军训把人训练成一个模子的机器，也不是通过下车间对新人进行劳动教育和“思想改造”，这些都是计划经济时代的流毒。团队是不同个性的人所组成的一个有共同目标的组织，它允许成员有着不同的思想，它需要的是合作而不是磨去棱角。

    所以，作为领导，**需要给新人传递的应该是这个组织的目标和价值观，没有人愿意浑浑噩噩地做事。我对所有的新人，甚至只是在面试的过程中，一定会尽量地向他们诠释我们这个团队的目标和价值观，这是选人的方式之一，也是在向新人传递一个信息，在这个团队里，我们工作的目的是什么，我们为什么而工作，并且，什么样的行为是受到鼓励的，什么是不被允许的。

    工作岗位的挑选，我大多尊重新人自己的选择，一个销售人才，即使再优秀，你让他去做不愿意干的人力资源工作，也是会憋出病来的。我深信杰出大多是基于兴趣，硬要一匹千里马去耕地，**终的结果便是害人。“专业”其实也是一样，大学的专业几乎学不到东西，兴趣对口比专业对口更为重要。

    在“兴趣对口”的前提下，我们要做的事情就是告诉新人这个组织的行为准则。当然，这就首先要求这个组织是一个优秀的组织，如果这个组织不优秀，充满着官僚气息，缺乏奋斗精神，你很难指望一个新人能够按你想象中的“优秀”来做，因为，坏的风气比好的风气容易感染。

    而一个组织的风气，恰恰就是领导个人风格的反映。一个公司或者一个部门，它的文化，领导人必须负起全责。

    领导人自己必须对工作充满着热爱，如果领导人自己得过且过，也很难指望能把热忱传染给同事和新人。虽然，并不是每个领导都有**的魅力，但至少，他可以把公司的要求明确地告知新人。有要求和没有要求，人的工作动力是完全不一样的。

    一些公司有着师徒的培训制度，这是一种很好的方式。“师傅”一般是公司的资深人士，或是绩效优秀的员工，他能有效并且正面地向新人传递公司的信息，让新人懂得在公司做事的规矩，也使得他们对负面信息获得免疫能力。

    一个公司培养新人的能力优秀与否，可以看首年度的新员工流失率。在一些管理混乱的企业，这种流失率有时候会接近100%，但你能把这些流失的责任都推在新人的绩效不好上吗？这很难有说服力。新人是一张白纸，他们干得好或者坏，完全看公司的管理和领导的关心，而如何降低流失率，正是领导能力的体现。