渠道之殇联想的国际化败局

 贸工技给联想带来了众多的荣耀。但荣耀的背后也慢慢浮现出一些隐忧

    1995年，时任联想总工程师的倪光南出局，联想全力以赴开始贸工技。2008年，柳传志在退居幕后数年之后，回归联想集团扭转颓势。十余年间，联想已经不可同日而语。1995财年报表发布时，香港联想市值仅为2亿港币。而就在经济危机爆发、联想受灾严重的情况下，它的市值已经超过137亿港币。从1997年开始，联想就没有离开过中国PC市场老大的宝座。而且，在2004年，它还蛇吞象吃掉了以PC闻名于世的IBM这个明星部门，晋级全球前列。这十年间，贸工技给联想带来了众多的荣耀。但荣耀的背后也慢慢浮现出一些隐忧。

    品牌的背后

    2000年，联想集团剥离出以分销业务为主体的神州数码，自身开始专攻联想自有品牌电脑。从此，联想的“贸”进入了一个新的阶段。自此，“联想”品牌成为了推动联想持续增长的核心动力。拥有中国本土**广泛的渠道商的支持，挟着收购国际巨头IBMPC业务的巨大影响，还有全球瞩目的2008年北京奥运会的TOP合作伙伴的资格，联想品牌电脑的销售量在中国实现了迅猛的增长，已经成为了家喻户晓的中国民族品牌的代表和骄傲。但一个不容忽视的问题，正越来越引发人们的思考：“联想”品牌的背后是什么？

    “联想”的品牌如此成功的重要条件就是它在品质认知度上获得了中国客户的认可。品牌管理大师戴维·阿克认为，品质认知度是构成品牌的重要要素，也是促成用户购买的核心要素之一。品质认知度**的两维就是品牌要在产品质量和服务质量上下功夫。交付高质量的产品有赖于严格的管理流程控制外，还在于产品的差异化。而高质量的服务，在顾客看来**的还是服务人员的能力。但多数情况下，由于信息的不对称，这两种指标很难衡量。而一种速成的治标不治本的做法是，对大众进行他们更乐于接受的对该品牌**度的灌输，然后把品牌**度偷梁换柱地转化为品质认知度。刚刚获得“2008年度企业传播大奖”的联想理所当然是这方面的**。

    在2008年北京奥运会开幕前，联想的奥运营销就包括了全球性的火炬传递、中国市场的奥运宣传推广活动、**范围内的体育明星代言、奥运夏令营活动、提供奥运会全套的计算机技术和设备等，这些持续性的营销活动都堪称是**的。随着北京奥运会获得“无与伦比”的成功，联想作为奥运会的IT合作伙伴，也获得了一枚奥运营销的金牌。在庞大的渠道支持下，联想的产品已经铺到了县镇级市场。联想的专卖店在四五级城市都已经随处可见。而并购IBM的PC部门，则使联想把自己升华为国际**品牌，反过来更刺激了中国用户的认同。通过对人们生活中各个触点的覆盖，联想品牌在消费者心中留下了深刻的印象。但这就产生了一个奇怪的现象：我们只知道联想是一个强势的品牌，却对联想这一个强势的品牌的背后几无概念。在现实中听到的更多的是，人们对Ideapad产品定位不明的指责，对联想国内外产品同质不同价的抱怨。当然，满意度与品质认知度并无关联。

    几条腿走路

    时至今日，倪光南仍为联想集团放弃“技工贸”路线而惋惜。倪光南在接受《当代经理人》专访时，用**IT教父施振荣的“微笑曲线”来说明联想的问题。利润主要来源或是创新和知识产权，或是品牌和规模，这是在“微笑曲线”的两端。在曲线中部是低端的装配加工，很难取得利润。在他看来，联想的**阶段（1984～1994年）实行“技工贸”，那时只能靠创新和知识产权取得利润，如联想式汉卡的销售价大约是成本价的一倍，利润很高。1990年后联想推品牌PC，利润也不错，其中包含品牌和创新两部分的贡献。那时，PC设计还有较高的增值，但随着PC技术的成熟，这部分增值就越来越低了。现在，“微笑曲线”左端的利润主要被PC产业上游的Intel和微软等公司所占有，PC厂商的利润空间被大大压缩。PC产业的技术门槛降低是客观趋势，不过近年来苹果机份额的上升，表明在PC设计方面仍有利润空间。联想的第二阶段（1995～2001年）实行“贸工技”，那时联想依靠品牌和规模已可以取得较高的利润，但联想却放弃了PC设计和其他技术能力，**后变成了“一条腿”走路，值得反思。从2002年起，联想的第三阶段实行“国际化”，这是从杨元庆当CEO开始的，他提的口号是：技术的联想，服务的联想，国际化的联想，也希望从“微笑曲线”的两端赢利。但实际上联想还是只有品牌规模这“一条腿”，因为在“贸工技”阶段，联想失去了从中科院计算所继承过来的“技术基因”，这不是想有就能有的。

    贸工技给联想带来了众多的荣耀。但荣耀的背后也慢慢浮现出一些隐忧放弃了“技工贸”的联想其实已经失去了品质认知度中的产品质量的主动权。在竞争日益白热化的PC产业里，越来越借助于差异化的力量来取得优势。而专利、标准和技术则是实现这种优势的核心。在全球性的竞争中，对于联想这样立志国际化的企业来说，技术的力量尤其重要。姜奇平认为：联想、TCL、明基等华人企业在国际化道路上都遭受了重创的首要原因是自主研发能力。能打入美国市场的公司，没一个不具备这样的条件。但中国企业很少具备这样的条件,虽然联想、TCL、明基等通过并购也获得了一些技术，但这些技术并不是领导性的、战略性的、扭转方向和全局的，都是小打小闹。举例说，联想在中国市场的产品销量一段时间内突然大涨，而大涨的主要原因竟然归因于这些产品多了一个“一键上网”的功能。它虽然适应了中国用户的需求，但这种技术水平明显的不值一提。“单靠这种技术创新，如果你的刺刀面前是一群中国人的话，那没有问题，但要是美国人，根本就不行。”中国公司在国际化上**的问题就是缺乏战略性的创新技术。但这很难说是误区。这不是它们不想做，而是做不到，联想则表现的更为极端。它从战略上选择了一种贸工技的路线，这也就从根本上排斥了技工贸这样的一个发展趋向。现在只是由此而产生的一个结果。联想并不缺乏那种小的技术革新，但都不起作用。

    实际上，技术和品牌是很难分家的。离开了专利和技术支持的产品，倪光南所说的联想所依赖的品牌那条腿也正在出现问题。倪光南向《当代经理人》表达了自己的看法，“贸工技”经不起实践的检验。联想第二阶段大约有七年时间实行“贸工技”，得失如何值得研究。联想初创期的十年实行“技工贸”、“产学研”，这是经得起实践检验的。仅头三年，将计算所的联想式汉卡成果产业化就取得了1200万元利润（包括退税），还由此创建了“联想”品牌。靠着这十年积累，后来实行“贸工技”，联想微机的市场和品牌是继续扩展了，同时也付出了代价。“贸工技”清除了“技术基因”，虽然“节省”了研发经费（1993年时是300万元），但从而丧失了技术创新能力。而投资数亿元去建“亚洲**的板卡生产基地”的成果是：刚建成就被“剥离”。这些问题因为联想微机发展成为“亚太**”而都被遮盖了，但时间一长，问题还是会暴露出来。IT观察家王斌的说法更加深刻。在他看来，全球的品牌发展应该经历三个阶段：**阶段，企业依靠单一产品就可以称霸天下，基本无需塑造品牌，此阶段称为“无品牌阶段”；第二阶段，品牌出现爆发式增长，同时企业开始多元化扩张；第三阶段，市场出现强者恒强，弱者恒弱，技术专利成为取胜的关键，品牌整合大潮来临，一些品牌开始消失或者被吃掉。从品牌爆发阶段到技术专利取胜的过程中，公司间的竞争将由单纯生产制造的竞争转化为整个产业链上的竞争。在这个过程中，具有专利优势的企业将树立和壮大自己的品牌，处于价值链的顶端。而把生产交由缺乏专利和技术优势的厂商去代工。在这个趋势下，联想找准自己的位置至关重要。

    系统的魅力

    联想的问题其实非常简单，就是极力掩藏自己的技术劣势，扩**优势。对于一个工业时代的厂商来说，这完全有十足的理由。但站在信息时代的角度去考虑，这种逻辑就很难站的住脚。

    这其实还是一个直接经济与迂回经济的问题。联想采取了迂回经济的策略，在多个漫长的产销环节中，偷梁换柱。而采用了直接经济模式的戴尔则完全的暴露在阳光之下。它不可能隐藏自己的劣势。因为在直接经济模式中，厂商和顾客是互动的，二者之间没有任何中间环节，顾客对于厂商的了解和厂商对于顾客的了解都非常的透明化。在这种模式下，在一家真正倾听用户诉求的公司，把顾客的挑战视为自己的挑战，是一件理所当然的事情。作为一家IT公司，你没有任何理由不向顾客提供**用户需求的产品，因为你不提供就意味着你无法满足顾客的需求，而这**显著的形式就是迫使顾客投奔竞争对手的阵营。

    不过戴尔的优势也非常明显。联想等依赖分销的公司，掩藏劣势都是把优势放大来实现的，而这种额外成本必然要通过经销商转嫁给用户。这也等于给戴尔提供了**的机会，因为戴尔就是“价格屠夫”。它借由降价来掏空其他竞争者的利润来源，削弱他们的竞争力，使它们**终趴下。DEC、康柏甚至IBMPC的消失，也证明了戴尔的“价格屠夫”、“趁火打劫”的策略并不是无源之水。

    而联想等转嫁成本对于经销商而言则更是恶性循环。戴尔的商业模式让自己有更高度效率，更健康的经济动力，也因此可以投资在更精密的系统和支援，聘用并训练**的人才。而许多经销商因为联想这样的品牌厂商极力压缩他们的利润空间，也就无法招募培训优秀的人才；也由于他们受到上层代理商的逼迫，无法扩展，而不能和戴尔进行全球性的竞争。事实上，如果这些经销商们与戴尔对抗，很大程度上也只有招架之功而无还手之力。因为它们并不是在一个平台<