亚历山大：安踏的Rocket

在潜意识感觉下引入火箭队老板亚历山大为境外基石投资者的安踏，上市几个月以来迅速盘活NBA资源。这种资源整合方式成为晋江体育用品制造产业群中其他企业分析效仿的对象。因为品牌和渠道的操盘思路，安踏被长江商学院院长项兵认为是中国制造主流企业之一，就此，操盘手丁志忠为本报读者细细解读。

    时间倒退到2007年6月下旬，安踏接到了来自大洋彼岸的火箭投资的电话。彼时，安踏正准备赴港交所上市，火箭投资则是休斯敦火箭队老板亚历山大的投资公司。

　　2007年9月底，横越太平洋，飞机平稳降落在休斯敦机场。入境处，徐阳却遇到了**烦：他随身携带了十几双安踏运动鞋，让美国海关的工作人员误以为他是来美国倒卖鞋的。

　　徐阳当然是为了生意而来。但作为安踏(中国)有限公司(下称“安踏”)品牌中心总监，他此行的目的显然不止是卖掉十几双鞋这么简单。这些鞋子是徐阳为草签的代言人——火箭队员斯科拉和弗朗西斯所带的试用球鞋，因为担心对方的欧码、美码标准与中国尺码不一致，徐阳为俩人每人多准备了几个尺码。

　　而隐藏在这十几双鞋背后的，是安踏和火箭队的携手，更是CBA和NBA两大平台在安踏整合下的资源对接。

　　从2007年7月至今，休斯敦火箭队的老板亚历山大成为安踏战略投资者，火箭旗下的三名球星签约安踏：而**近刚刚启动的CBA安踏星锐训练营项目也聘请到了休斯敦火箭队主教练里克·阿德尔曼出任总指导。

　　发生的这一切，不过是在半年的时间内，安踏是如何打通NBA资源的？

　　亚历山大钻进了中国“钱眼”

　　“2007年6月29日，我们开始全球路演，而引入火箭投资作为境外基石投资者在6月27日就定了下来。当时，我们也没多想，只是潜意识中觉得，火箭这样在国内享有较高**度的球队，一方面可以给安踏品牌带来人气，另一方面，双方有机会合作更好。”徐阳透露。实际上，境外向安踏抛来橄榄枝的投资基金非常多。

　　徐阳后来问亚历山大，为何恰好在安踏上市前找了过来。亚历山大给出了两个理由：一直看好中国体育市场；安踏恰好要上市，亚历山大问姚明，火箭当家球星表示，安踏在国内很不错。

　　尽管所言非虚，但亚历山大的答案很可能有所保留。华尔街人士亚历山大并不居住在休斯敦，而是纽约。2002年姚明登陆NBA伊始，亚历山大已经下定决心要赌一把“中国概念”。于是，姚明也正式成为NBA历史上**位与美国毫无瓜葛的美籍以外国际状元秀。5年多来，尽管姚明表现尚可，火箭却一直未能突破季后赛**轮。但这并不影响亚历山大的火箭俱乐部价值从2亿美元增值翻番到4亿美元。

　　尝到了中国甜头的亚历山大，没有理由不继续钻进中国“钱眼”。

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    “免费”星探

　　港交所成功上市后，安踏和火箭成了拴在一条绳上的“蚂蚱”。

　　“安踏的既定战略是，安心做一家中国的本土企业。2008年之后，国人的民族自豪感会进一步增强，安踏也就从未想过借国际球员营销，而是一直强调中国牌。”徐阳说，但2007年9月，亚历山大向安踏举荐了斯科拉，如果按照双方签署的“利益共同体”的意思，火箭会签下这位来自阿根廷的美洲篮球锦标赛MVP，安踏是否也该及早动手？

　　国内体育公司中，李宁是签约NBA球员的**人，先有达蒙·琼斯，后有大鲨鱼奥尼尔。匹克则在2006年巴蒂尔被交换到火箭队之后，签约了巴蒂尔。作为NBA的中国合作伙伴，李宁当然不会示弱，也选择了火箭的海耶斯作为NBA代言人的第三单。这样，小小的火箭更衣室，匹克和李宁成为前两位的进入者，而安踏尽管与火箭关系**为密切，产品却还没有打入火箭内部。

　　“亚历山大成了安踏的免费球探。”徐阳笑称，如果没有他的从中斡旋，安踏不可能只靠与斯科拉经纪人的Email、电话联系，就基本敲定了斯科拉的代言草签。在火箭确定引进弗朗西斯后，安踏同样可以先人一步，签下了这位2002年一手为火箭抽来“状元签”从而把姚明带入火箭队的“弗老大”。

　　CBA国际训练营：亚老板的生意？丁老板的生意？

　　2007年11月9日，丁志忠与徐阳同时飞抵休斯敦。在第二天火箭和雄鹿比赛的“YY大战”(姚明和易建联)前，宣布了安踏签约斯科拉的新闻，并在第二天的比赛后，宣布安踏和火箭结成四位一体的“战略合作伙伴”，从广告、球员、篮球鞋和训练营角度，深度整合CBA和NBA。

　　“安踏不仅签约了斯科拉、弗朗西斯，还签下了火箭队的教练阿德尔曼以及非常适应阿德尔曼‘普林斯顿’战术体系的邦齐·维尔斯。更关键的是，安踏不是只在火箭队的现场投放广告，而是通过火箭的季前赛训练营帮助国内有潜质的篮球运动员成长。”徐阳认为，这样，不仅可以成功地让消费者记住第三个进入火箭更衣室的中国体育品牌，还能够充分整合安踏所拥有的CBA和NBA资源。

　　的确，从2002年成为CBA的主赞助商以来，篮球一直是安踏的重要营销领域。而在与CBA的赞助合同远至2012年的前提下，安踏帮助国内有潜质的运动员在夏季加盟“CBA安踏星锐火箭训练营”(下称“训练营”)，面对面接受阿德尔曼的指导，斯科拉、弗朗西斯和维尔斯的“陪练”，对这些运动员的成长无疑有极大帮助。反过来，获得训练营特训、实力提高的这些运动员在国内CBA联赛中的精彩表现，又会让安踏的CBA赞助显得专业且更多营销机会。

　　也许是欣赏安踏对中国篮球的这份心意，2007年12月15日特意赶往雄鹿观看易建联比赛的篮管中心主任李元伟，也请安踏帮助安排他观看姚明比赛后与亚历山大的会谈，并给阿德尔曼颁发了训练营总指挥聘书。

　　这让徐阳很有成就感：“赞助了斯科拉和弗朗西斯后，维尔斯在火箭更衣室里看到我，便冲我喊‘I want my shoes’(意为我也要安踏的赞助)，我们真就达成了合作。”

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　　按照安踏的计划，为了打动斯科拉、弗朗西斯签约而签下的NIKE、乔丹“气垫鞋”的设计师，2008年二三月份就会推出专为安踏设计的新品。六七月份训练营启动，八九月份奥运会之后利用斯科拉在国内展开安踏的品牌推广活动，恰好可以覆盖CBA和NBA赛季结束、新赛季开始之前的空档期。

　　《中国经营报》：安踏一直做体育专业品牌而不提休闲概念，思路是用专业化来辐射休闲产品领域，而不和时尚休闲品牌进行正面战。但听说近期在筹划收购一个高端的国际品牌，这个品牌是偏休闲类还是体育？收购后是否会和安踏的现有品牌定位相冲突？

　　丁志忠：我们会收购一个运动品牌，定位在休闲和体育之间。不是两者选一，是在两者之间的中间。

　　至于成功收购高端品牌后是否有冲突这个问题，实际上对我们的战略意义不一样。我想任何一个品牌它都不可能通吃的，每一个品牌特征适合不同市场，互为补充。其实在整个中国商业模式中，品牌经营是一个商业模式，比如经营安踏品牌；而集团成立上海锋线，把零售业务分拆出去做adidas等品牌的零售，这也是一种模式。这和安踏以及未来的高端会不会有竞争？主要看你做的每一项商业目的是什么，我觉得应该问题不大。

　　《中国经营报》：上海锋线帮人代销的业务目的，一方面是更充分利用渠道资源，另一方面是为了积累高端品牌运营管理经验？

　　丁志忠：这是两个方面的问题。安踏现在全部由分销商来销售，但作为对中国市场了解的国内品牌，我们的品牌攻势必须具备一个可以做部分零售的主导权和经验。假如你具备零售经验，有一个代表性的市场，你同样可以考虑自己做。

　　另外经营零售业务对整个品牌来讲意义也很大。掌握整个零售终端实际的运营情况，包括可以积累一些经验，也可以指导我们的零售商。其实，整个零售的终端我们一直都想做。

　　另一个重要问题就是：在很多主要的城市，安踏目前品牌占有率比很多国际品牌低。为什么我们要做国际品牌零售？这本身不是一个盈利很高的生意，但是业务比较稳定。我们做国际品牌**会考虑和安踏业务不冲突，安踏品牌和国际品牌细分不一样。第二做国际品牌一加一大于二，假如经营国际品牌和安踏一块再跟合作公司谈判，优势会比较大。

　　目前安踏**紧迫的问题就是：品牌升级、内部管理系统化、商品战略细化。

　　单独安踏品牌的升级，以我们整个销售的速度、数量讲，2008年可能在国内销售数量上就是**了，未来是把品牌的美誉度的提升。这两年我们已经做了很多。

　　《中国经营报》：这个指标怎么获得？怎么去衡量您所说的品牌美誉度？

　　丁志忠：直观来讲，品牌美誉度可以从企业的可持续增长来看。因为任何品牌，你做得再好，企业每年的增长率是多少？都可以获得一个直接的财务数据来衡量。第二，可以通过第三方的市调，来检验你品牌的美誉度。

　　《中国经营报》：现在产品都在涨价，安踏如何实现提价而又保持物超所值的消费者承诺？

　　丁志忠：安踏的品牌，每年我们会有一个提价的空间，这里面包括几方面因素。其实我们这几年提高**的，是我们整个品牌的拉动、商品的组合比例在变化。

　　比例变化的主要原因是随着安踏品牌的塑造，专业产品的比例越来越大。像现在，我们的跑步鞋就已经占到我们所有鞋类的40%，专业鞋类的综合价格就在里面体现。