外圆内方是人生：张亚勤的棋道与商道

 “棋盘上的边边角角算什么？中央才是浩瀚无际的天空。”武宫正树的这句话在围棋界出了名的。武宫那种坚守信念的执著让人崇敬。喜爱围棋的张亚勤**武宫正树的棋风，问他为什么?他没有正面回答。只说武宫追求的是下棋的境界，而不是一盘胜负这么简单。 

    棋道即商道，张亚勤说围棋对他**深远的影响是：不再紧紧盯着眼前的几步棋，有时为了全局的胜利，牺牲局部的利益也在所不惜。不知道张亚勤在围棋上的造诣如何，但作为微软中国研发集团的**人物，他在科研上的造诣是显而易见的。他是数字影像和视频技术、多媒体通讯及Internet领域的****。 

    12岁考上中国科技大学少年班的神童；23岁，在美获得博士学位；31岁就成为美国电气电子工程协会100年历史上**年轻的院士；38岁当上微软全球副总裁，临危受命前往总部掌管移动及嵌入式产品线，并在短短两年间确立了微软在手机操作系统**阵营中的地位。这一事件被业内分析师称为一个“分水岭”……这样一些辉煌的经历，注定他的锋锐，可祖籍山西的他偏偏**欣赏晋商的藏锋哲学。 

    “藏智而近拙，藏巧而近朴；藏富而不奢，藏势而不妄。”这或许就是张亚勤执著的心中之道。从1999年1月张亚勤加入当时的微软中国研究院，出任首席科学家，他布局的一招一式只有一个目标：从零做起，把它变成一个**的研究中心。2001年11月，微软中国研究院升级为微软亚洲研究院，张亚勤任院长。3年后，微软亚洲研究院被《麻省理工学院科技评论》选为全球**引人瞩目的计算机科学研究院。 

    7年后这盘棋已胜势在握，2006年1月微软中国研发集团成立，张亚勤出任集团主席。在不久后发布的微软Vista操作系统里，就已经闪耀着来自中国的智慧。此刻，他对中国的期许又上了一个层面：借助于微软中国研发集团集基础研究、技术孵化、产品开发和战略合作一体的研发链条，他希望将来微软中国的研发团队做出的技术或产品，能够更多地影响整个**。 

    人才观:见好就收 

    只要张亚勤看上了，他就会在看似和风细雨的谈话中掳获对方的心。在张亚勤宏大的理想背后，一个强大的依托就是人才。当他从浙江大学的演讲台上走下来，人力资源部的同事立刻上前，与他轻声地耳语。原来，人力资源部几天前在浙大做了一个微软中国研发集团的推广活动，其间发现一个非常优秀的学生。“但他是杭州人，不愿意离开南方去北京工作，你能否抽时间和他聊一下。”张亚勤此次带着手下的精兵强将来到浙江，一系列的日程将每天安排得满满当当，忽然他发现第二天的早餐时间没有活动。于是，第二天的清晨，张亚勤和那位浙大即将毕业的大学生进行了一场对话。张亚勤从微软的文化，中国研发集团的前景，一直谈到人生理想。短短的一个小时吃早餐的间隙，张亚勤又将一个具有很高潜质的人才收归编下。就如同围棋的力量来自棋手内心的张力和个性魅力。“他像是一个粘合剂，”张亚勤的许多同事这样评价他，从某个IT领域的**大腕，到还没有毕业的大学生，只要张亚勤看上了，他就会在看似和风细雨的谈话中掳获对方的心。 

    微软中国研发集团首席技术官张宏江就是其中一个例子。当1999年张亚勤刚回到国内时，他就盯上了张宏江。“我们在一个国际会议上遇到，亚勤问了我一些问题，我就知道他想让我加入微软。” 因为是微软，因为是北京，张宏江离开了工作五年的惠普研究室。当时的微软中国研究院只有十几个人，“许多办公室都是空着，（李）开复和亚勤让我看上哪间办公室随便挑。”原来只打算回北京两三年的张宏江，一呆就是八年。雇**的人，一直是张亚勤的理念。“我希望能给这些聪明人充分的自由度，发挥他们的智慧。” 

    领导力:一块白板 

    亚勤会在白板上写写画画，将问题一个个分解，不知不觉中找到症结所在。“你见过张亚勤发火吗？”如果拿这个问题问微软中国研发集团的员工，估计回答“见过”的人无异于中了彩票，即使是高层团队也几乎没有见过他动怒。“他用自己的行动改变周围的人。”他几乎从来不发号施令。大部分时间，你见到的张亚勤都是安静温和的，耐心地听别人讲话，即使他有不同的意见，他也会很委婉地说，“你有没有考虑过这个问题？”“如果是这种情况，你该如何解决？”如果从张亚勤的嘴里蹦出“我建议你……”这就说明他已经相当不同意这件事情。 

   总裁助理兼战略总监芮勇至今还记得一件事情。2006年，在微软总部有一个**技术的“秀”，芮勇陪张亚勤一起去参观。当走到一个展台时，张亚勤发现这是当年自己曾经直接领导的多媒体团队，项目是在有无线网络的区域，改用无线网络传递声音。由于无线网络一般传递的是数据，传递声音时容易出现滞后，尤其是当从楼的一端走到另一端时。(亚勤发现研发人员对信号的传递考虑得很多，但对于手机的电源消耗却考虑得不够)他说，“这个项目挺有意思，但你们有没有想过现在不按摩尔定律发展的是什么？是电源存贮。也许你们得多想想这个问题。”类似这样的启发性思维总是更大程度地调动员工的积极性。因为在张亚勤看来，“如果任何事情自己都想控制，想要驾驭，本身就已经错了。” 

    当年为了邀请张亚勤加盟初创的微软中国研究院，时任院长的李开复满足了他一个很学术的要求：在他的新办公室里安装一块长3米、用于讨论问题的白板。而这块白板也成为张亚勤“答疑解惑”的平台。高级人力资源总监毛丹妮说，每次当她遇到问题时，亚勤就会在白板上写写画画，将问题一个个地分解，不知不觉中就找到了症结所在。这种简化问题的办法正是从比尔?盖茨那儿学来的，在微软内部有一个“导师制度”，盖茨正是张亚勤的“导师”。每次当张亚勤带着许多问题走进他的办公室，盖茨总能用**简单的语言抽象出来，虽然并没有给出具体的答案，但张亚勤的思路一下子变得很清晰。战略合作部资深总监申元庆开玩笑地说，如果有人跟张亚勤说一个项目的计划，一下子提出十来条理由，这个项目八成没希望了，因为如果不能抽象化到**的三点左右，说明自己本身就没有想清楚。 

    棋手的**高境界是天人合一。张亚勤自己也发现，**并没有统一的模式，也许千差万别，但他们身上有一些共同点：很强的简化问题的能力，判断的能力，以及平衡内心和外部**的能力。 

    新思维:考虑七八九 

    可能有时微软希望做一二三，对方想做四五六，结果双方完全没有交集。采访张亚勤的那个早晨，看到他眼睛里充满了血丝，一问才知道，因为在美国读书时的同学来北京，前一天晚上一直到凌晨4点才睡觉。初识他的人，可能会因为他科学家的身份，以及他很强的逻辑思维能力，认为他是一个很理性的人。但张亚勤却自认为很感性，甚至有时比较冲动，在作决定时常凭直觉，像上少年班、留学、回国这些大事，从来没深思熟虑过。这份感性也来自于他从小养成的广泛的兴趣爱好，绘画、音乐、体育样样喜欢，尤其是绘画，在张亚勤报考中国科技大学少年班前，他已经报考了山西的艺术学校。在《成长比成功更重要》这本书里，作者研究了20多位成功的“微软小子”，发现绘画使得这些学理工科的孩子们在拥有很高智商的同时，还拥有较高的情商。 

    张亚勤在担任微软亚洲研究院院长期间，就曾总结定律来描述IT企业管理和文化的理想状态。IT=IQ+IP，E=MC2，这复杂的数学公式，到了张亚勤那儿却成为对人才、对管理文化的诠释。战略合作是2006年以来微软中国研发集团的一大亮点，但因为很多与国内企业的合作模式还在探索当中，经常会遇到一些瓶颈。**头疼的莫过于，双方无法达成一个共识。可能微软希望做一二三，对方想做四五六，结果双方完全没有交集。一如围棋难于掌握的不是各种技巧，而是形势判断。没有“形”，“势”便无从谈起。“势”刚开始时，常会以某种“形”出现，但某种“形”的出现未必一定意味着“势”的开始。“势”开始时，往往是无声无息，并不引人注目，只是随着“形”的进一步发展，“势”才愈来愈明朗。在势没显现时，张亚勤就会将双方的视野拉大，建议双方暂不考虑一二三，或者四五六，而是考虑七八九。在双方达成一定共识的情况下，原来的差异性似乎不那么明显了，在合作中发现，原来大家的互补性其实很强。 

    微软中国的研发力量 

     他们让盖茨惊讶,2005年9月，张亚勤再次披挂上阵，就任微软公司全球资深副总裁兼微软中国研发集团主席，所有人的焦点似乎只是集中在张亚勤与刚跳槽Google的李开复之争，期待着上演一场龙虎之争。彼时，却很少有人发现，因为张亚勤的到来，微软中国因此拥有了两位全球副总裁，这在微软的历史上是绝无仅有的，销售业绩远高于中国的日本，甚至连一位本土的全球副总裁都没有。比尔?盖茨和鲍尔默对中国的重新布局由此展开。张亚勤以低调的姿态很快地进入角色，在全球进行招兵买马。2006年1月18日，微软中国研发集团正式成立，将原来的微软亚洲研究院、微软亚洲工程院，微软（中国）技术中心，以及分布在上海、深圳的多个产品部门整合在一起。仅仅过了三四个月，微软中国研发集团确定了研发的五大方向：移动通讯和嵌入式系统、互联网技术产品和服务、数字娱乐、服务器和工具以及新兴市场。一年后，研发集团的全职员工已由600多人增至1500人。2006年4月，比尔?盖茨在博鳌论坛宣布，将在北京和上海投资建设研发园区。新园区建成后，将能容纳8000人一起工作。中国研发集团已成为微软全球除美国之外，规模**、发展速度**