民营企业职业化 并非**天涯路

【慧聪商务服务网】天元集团为我们演绎了这样一个故事：一个不错的老板，一个（一群）非常优秀的职业经理人，在企业蒸蒸日上、管理日益走上正轨的时刻却出现了问题，演绎了一段令人遗憾的故事。读罢此文，我和大家都在思考：为什么？如果这样的老板、这样的经理人、这样的业绩还会合作失败，其他民营企业的职业化改造又当何为？

    记得郭凡生在讲到中国民营企业的成长时，有一句话令我印象特别深刻，他说：“没有社会化发展，单一职业化推进的家族企业，成功的希望几乎是零。”我目前还无法验证这句话的真伪，但身边的故事、人生的经历告诉我，此话确实不可以不信，本案例再次成为这一观点的注脚。

    有人说，中国的职业经理人不容易，如果让我说句心里话，中国的民营企业其实更不容易，民营企业的老板尤其不容易，这雇佣双方的“不容易”本质上在于：中国的民营企业应当怎样玩、会玩到什么程度、可能遇到什么问题、人间正道在哪里，大家心里没有底。而从中国近三十年的管理科学、技术和实践来看，过于书本化、程式化、西方化的趋势使得企业家对于企业成功的判断标准、价值要素、实现路径的理解过于单一，比如：大家都坚信西方企业的治理结构很科学、家族企业的治理结构不健康、西方的职业经理人制度很好，等等，并坚定地、不加分析地效法。

    其实这完全是片面的理解：根据美国学者克林•盖尔西克的统计，家族企业占全**企业数量的65－80％；跟据香港学者郎咸平的研究，欧洲各国前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上；东南亚各国和地区中，**的15个家族控制的上市公司的**市值占总市值及国内生产总值绝大部分，这就说明一个道理，家族化或泛家族化的管理未尝不是很好的、乃至成功的管理模式。

    从这个问题说开去，其实故事中的梁老板和王大志都没有搞清楚，天元集团到底需要选择什么样的管理模式，这才是问题的根本。对于这个企业来说，其实有两种主要的管理模式可以选择：一是选择“家族式企业－职业化企业－公众公司”的模式，二是采取“家族式企业－混合家族式－公众公司（或非公众公司）”的道路。选择什么样的道路，需要综合考虑企业的发展战略、业务模式、成功路径、市场环境、人力资源、改革成本等诸多因素，道路选择错误、甚至根本没有认真地论证和选择，在后续运作中出现问题就在所难免。

    事实上，梁老板坚定地选择了**条道路，也选择了合适的职业经理人，给予了必要的支持，甚至完成了相对**的职业化改造，但是他并不了解：没有社会化、公众化的支撑，单一职业化的改革是很难成功的，具体来说：首先他自己没有想清楚企业要不要社会化，要社会化，你可以是股东、董事长，但未必是总经理；你可以打高尔夫、享受丰厚的红利，但不可以也不应该继续享有事事插手指挥、笔笔费用签字的“权力”，对于这种转变、过这个心理关，梁老板是没有思想准备的。其次，由于梁老板没有充分准备、制度安排和加以引导，职业经理人没有实现与原有团队的融合，也没有成为企业的所有者，形成了与“老班底”的水火难容，导致了**后的局面；第三，梁老板对企业改革方向的模糊，以及王大志相对刻板的职业化经验，导致天元选择了坚决、**的职业化改革路线而又没有同步的公众化改革（本质上，天元仍然是梁的准家族企业），出现这样的结局其实是必然。 从另一个角度来看，其实天元也可以选择混合家族式的道路，即：继续以梁老板作为公司的决策核心，由职业经理人和原有团队进行长期磨合、有机融合，共同作为企业的决策层和执行层。现实中，方太集团的家族化改革走的就是这样的一条道路，尽管走得不是很快，但也比较稳妥和成功。

    企业的发展与改革之路，本质上没有对错之分，但这个故事告诉了我们三点：

    **，企业家在选择某一管理模式之前，需要对改革的环境、成本以及可能带来的影响有一个清楚的认识；

    第二，职业经理人要配合企业家，从长计议，科学设计改革的目标和路径，充分认识到改革的难度，避免短期效应，这既是对企业、对老板负责，更是对自己的未来负责；

    第三，企业的管理改革必须要与深层次的治理、机制、文化改革同步，避免形成“两张皮”，否则肯定很难走远。