不要歧视小订单！

  小订单背後存在众多机会。抓住一次，也许就能跨上新的台阶，如果失去一次，可能**无法实现飞跃。

    一加拿大的礼品进口商，在中国发现了很多既漂亮、价钱又便宜的产品。但是中国的厂家却要求每次订货数量不能少於2,000-3,000件。该公司抱怨说："这样的量，对沃尔玛没问题，对我们这样的小公司就难了，因为有些款式的产品我们需要时间去推销，不可能一下子订那样多。"他希望中国出口商对小额订单的处理能够灵活一些。

    很多出口企业为了避免小订单带来的麻烦，往往对小订单加以限制，或者规定**订货量，或者在付款方式上有特别要求。企业这样做，当然有其自身的考虑，但是考虑眼前利益的同时，也应当着眼将来，审视一下小订单的发展潜力，说不定能从中发现大的机会。

    有一家生产、销售锂电芯的电子公司规定，**订货数量不得少於1,000只；如果订单金额不到10,000美元，则付款方式必须是T/T预付，不接受L/C即期。

    小额订单为出口商所不喜的主要原因是比较成本高。生产、出口玩具和其他轻工产品的兴安集团（福建）有限公司今年5月接到一批电子玩具的订单。其中一个柜包括15个货号，而每个货号平均数量不过20箱/300件。在生产安排上，一个货号要一条生产线，还要频繁调整。另外，工人的薪水是按件计算的，比起批量生产要少拿一半左右。公司收益也低，平均产量较批量生产低了26%。公司主管营销工作的潘文龙先生说："订单我们是加班加点做完了，但工人觉得累，公司也觉得累。"

    鉴於此，小订单是不是就不值得我们予以重视呢？答案是否定的，小订单背後隐藏的东西其实有很多。与沃尔玛有二十年合作经验的NorthPole有限公司负责采购的JonYu先生说："小订单就象喷出的火山岩浆，一点点也是炽热的，谁也不能确定它冷却後的样子是什麽。"也许小订单只是大买家的一个试单，或者因为买家情况发生变化，以前的小订单带来了更大的商机，不一而足。不加区别，对小订单一概设限，也许会失去重要的发展机会。

    大买家也下小订单

    从买家情况来看，小订单的背景是不同的。小订单可能来自小公司的订货，也可能来自大公司的特殊订单，如电视购物/网上购物，或者来源於大公司新产品开发的需要等。小公司的订货无疑是主角，但涉及大公司的上述两种情况也是普遍的。JonYu说："无论是几百还是几千、几万的量，都是市场的要求。在9.11後，美国的零售市场确实遭受巨大打击。除非是流行且低价的商品，没有商家敢肯定它的销售计画书是可以100%实现。在商家林立，市场被分割的情况下，谁的产品新、功能多、变化快，就能争取到顾客。客户有可能是小买家，也有可能是零售业巨头。"

    据Jon介绍，沃尔玛、TARGET等超级公司，很少独立下单给陌生的公司。一般来讲，订单都是流向了其固有的供应商了。如果这些供应商自己的工厂做不了，或价格太高，订单就会再流向上游供应商。

    这些超级公司的供应商大部分是各大贸易商，他们掌握大量的货源，以随时满足超级公司的需要。这种情况下的订单是**常见的，所有的出货务必符合超级公司的要求，但是付款人却不是这些超级公司。这一类的订单源自于长久的信任与合作关系，基本上是大订单。

    但目前，沃尔玛、TARGET等公司已经认识到通过供应商进货,中间流失的利润太多，难以保障其"天天低价"的竞争策略优势。所以，他们又纷纷在亚洲、在中国组建采购中心，吸收不计其数的中国供应商，进入厂商资料库。Jon说："这时候，就往往会出现一些小订单，要求供应商按时完成，在经过质量检测和成本价格分析後，决定是否替换现有的供应商。这样的订单虽是处在选择阶段，但也就是供应商梦寐以求的小订单了。"

    沃尔玛每年的小订单，就其数额来看，虽还不到订单总额的1%，但也有5-10亿美元之巨，已经很多了。Jon认为，如果接到这样的小订单，说明供应商已经进入这些大买家的视线，现有产品、生产环境或生产能力得到了他们的肯定。起码比其他供应商抢得了先机，这**值得恭喜。

    但他又特别提到，对於大买家来说，生产环境和生产能力是决定其取舍的**因素。因为，买家给出口企业的样品/意向/订单，并不代表他们今後的取向。买家需要的是一个生产、开发能力都优秀的基地，以满足日益变化的市场需要。当然这个过程很长，供应商在这种竞争与淘汰环境中要活着并且要不断成长。从这个角度看，小订单还有另外一层的含义。

    小订单潜力不容忽视

    让出口商感觉犹豫不决的是，小订单常常来自陌生客户，不由得出口商不费思量。潘文龙认为，新客户的小订单会产生一些问题，首先体现在生产安排方面，其次涉及出口费用。因此，对於小订单要进行细致的考虑：首先，分析买方是否确有诚意；其次，分析小订单给公司带来的利与弊；再次，看看这个小订单是否有"以小搏大"的潜力，以现在的小损失换取以後的大利益。

    在这，"以小博大"就成了出口商所看重的利益所在。该公司曾有一个南非客商要订购不同货号的遥控车玩具各30箱，总量还不到半个小柜。如果按整柜计算成本，还是有一点利润的，可现在连半个柜的量都不到。如果接受，不只是利润没了，还要倒贴部分经营费用。但经过交往，他们认为该客户有诚意，同时也想就此在南非地区尝试新的市场，於是接下了订单。目前，这个客户不仅每月都会下固定的玩具订单，而且还委托他们收购陶瓷和树脂工艺品，年订货量已近20个40柜。

    另外，象NorthPole有限公司这一类独立的、超级公司的合作机构,由於专案开发的需要，也会去寻找合格的厂商，挖掘所需。这些时候，出口企业就有可能收到他们提供的产品样版。这些样版有可能是美国制造的,也可能是中国生产的。开始的订单是小的，但随後的订单会让人吃惊。

    目前很多出口企业，产品质量很好，只是缺乏新技术支持，款式更新慢，加之促销无力，致使无人知晓，叫苦"无市场"。这一类厂商，如果收到查询意向，即使是小订单，万望不要漠然置之。Jon说："小订单带来的可能是机会。因为很多采购机构的主要职责就是去挖掘合格的供应商，而这些采购机构并不为大多数生产厂商所熟悉。"他建议生产厂商，无论大小，要保持心态，琢磨订单，发挥出应有水平去蠃得买家的良好印象。

    对小订单持积极态度

    在不同的阶段，出口企业选择、接纳订单都要以积极态度来处理。Jon建议首先要对小订单从以下角度进行分析：

    1、自身**有优势的产品与订单产品的区别是什麽?如何发挥技术优势?

    2、公司目前在业内或地域内的地位和优势是什麽?是否存在竞争对手?

    3、现有产品的开发空间有多大?市场空间有多大?是否有替代产品（包含原材料替代）?

    4、公司是否有更好的产品建议?

    根据自己的判断，来决定对小订单的处理方案。他强调，对於任何一个小订单，运作程式务必善始善终，做全面的记录和存档，包括给买家提供样品。

    如果接受了小订单提供新样品的要求，那麽需要进行产品开发和市场开发的预测。在未明了所需费用以前，**不要质问买家或诉苦。应当接洽上游工厂或模具厂，阐明共同开发的重要性，以获得**的支持。如果费用过高，可以用书面材料向买家展示自身的处境，希望找到共同承担风险的解决办法。比如以50/50或30/70的比率分担费用。Jon说："要遵循一个原则。做出判断後，就应该相互协调，立即执行。执行过程要做到言而有信。"