企业并购中存在的人力资源问题

在国内企业的兼并收购的过程中，往往着重考虑的是资金、债务、固定资产等因素，人力资源的因素考虑得相对较少。但是，在大型跨国企业的并购过程中，人力资源因素往往成为企业并购能否成功的**为关键的因素之一。这是因为只有充分重视被并购企业的人力资源现状，才能发现被并购企业的关键问题，从而避免并购失败。研究表明，只有约35％的兼并和收购能够达到预定目标，而多数未能达到目标的并购都与人力资源因素有关。因此，发现目标企业的致命缺陷是避免并购失败的**的环节。这些缺陷包括内部的和外部的。但是企业内部的缺陷又是决定性的和致命的，企业内部的致命缺陷主要有：

    （1）企业核心人员的流失或即将流失；

    （2）一个或更多主要客户**近流失或即将流失；

    （3）企业即将面临的财务危机。

    企业并购过程中的人力资本损失是并购企业内部**致命的缺陷，而客户的流失和即将流失，从某种意义上也是因为人才的流失所致。我们应该清楚地知道，那些被记录在资产负债表上的资产都有贬值的趋向，但人力资本，尽管不作为资产被记录，却趋向于增值或离开企业。那么，如何解决企业并购中存在的人力资源风险问题呢？

    1、重构人力资源管理体系

    如何让并购企业的人力资本增值而不是流失，让我们来看看大型跨国公司的做法。一般来讲，在收购之前，购买方就应该对目标公司的人力资源状况进行一个评估（即尽职调查），内容包括公司的组织结构图、薪酬福利制度等，**关键的是对高层及关键人员有一个全面分析，包括他们的能力状况、薪酬竞争力、工作经历，甚或退休福利等，根据评估的结果，形成一份目标企业的人力资本报告。一般来讲，在并购之前，购买方已经与目标公司的高层人员谈好了留用的条件；而有了这份报告，就能够通过它分析出哪种激励手段对留住高层人员是**有效的，从而成功地留住这些人员。

    成功留任关键人员是并购企业的首要任务，这是从重要性上来说的。跨国公司在并购企业时进行人力资源方面的整合，早已形成了一套固定程序。这个程序的**步就是按照购买方的意愿重新建立人力资源管理体系或对旧的体系进行修整。具体采用何种方式，主要取决于购买方意愿与原公司经营目标的差异程度。不过总的来说，人力资源管理者都要对新公司的不同岗位进行重新定义，筛选和淘汰一些不需要的岗位，或者在同一岗位选聘更有效率的人；对公司绩效管理进行调整，使得公司的薪酬福利在外部更具市场竞争力，在内部更具奖勤罚懒的示范效果。在这个过程中，应该尽量减少原公司员工的流失，避免造成对人力资本的过度冲击和震动。但是，如果企业经营目标确实发生了战略性的转移（比如生产电脑变成生产手机），大规模的裁员就不可避免，这个时候，除了做好定岗定编、岗位梳理、岗位匹配这些基础性工作之外，还应该加强沟通。

    2、及时沟通化解并购风险

    沟通是并购企业人力资源管理不可或缺的一环。普遍的做法是在并购之前就形成一个沟通计划，这个计划包括一些信息披露的原则、信息披露的媒介选择、一对一沟通的数量等。沟通的重要性不言而喻。因为并购，员工将不知道自己是否还能保留这份工作；如果能够保留，那么又会发生什么样的变化，如工作岗位在哪里，收入情况如何，能否适应新的组织结构等。人心惶惶似乎不可避免，所以要通过沟通让员工了解兼并收购的动因、目的和效应，了解其**进展情况，并以此找准自己在未来公司的目标定位。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。这些工作完成过后，并购企业的人力资源整合就算完成了，而人力资源管理则会在新的体系下不断地走向完善。

    3、科学流程是制胜关键

    跨国公司在并购时人力资源管理方面的一些操作流程，其实有许多值得我们学习和借鉴的地方。

    并购之前，引入咨询公司对目标公司的人力资源状况进行全面的调查（即尽职调查）。从大型跨国公司的经验来看，该阶段引入第三方的专业人力资源咨询公司，可以让收购更加理性，以避免公司领导层的意愿对人力资本分析的影响。此时的调查不仅可以留住关键人员，而且会成为收购报价的重要决定因素。因为这个调查是对目标公司的人力资本评估，有了这样一个调查，购买方就能够在收购前对目标公司的人力资源状况有充分的了解，从而大大减轻收购后人力资源整合的困难。

    整合阶段设置整合经理职位，对整个过程进行监控与指导。这样做的好处是在纷繁的整合过程中有一个**终决定的人，利于在各方利益争吵时**下结论，不影响公司的正常运作。大型跨国公司的经验是，整合阶段的具体事务由自己来进行，因为跨国公司几十年来形成的成熟的人力资源管理模式或许只有内部人员才有能力完全驾驭。

    4、并购企业人力资源整合必须遵守4条原则：

    （1）并购公司应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，以尽量减少并购使员工产生的恐慌情绪。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工（即核心员工）之间进行。

    （2）人力资本的重新整合要与企业并购的目的相匹配。同时，尽量选聘原来的员工。

    （3）企业并购时应当采用科学的选聘员工的程序。

    （4）在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合。安置好被裁减的员工其实也就安抚了在职员工。