饮料营销三十九：饮料小品牌的生存法则

   前言：

    若想成为行业的**，首先要保证对渠道的掌控能力。企业只有牢牢抓住渠道和终端，才确保有了根据地，进可攻，退可守。饮料行业的本质不是郎咸平说的“有实务实，无实务虚”，而是对渠道和终端的掌控力。

    从饮料行业的本质上来说，可口可乐的文化，在中国是不值钱的。没有人会为了买三块钱一瓶的美国文化跑遍整个大街小巷。

    很多学院派**非常崇拜可口可乐的美国文化，简直到了把它神话的地步。

    对于宗庆后、陈鸿道、魏家四兄弟来说，两乐是纸老虎。就算是真老虎，他们也敢于学会“今晚打老虎”。

    正文：

    继汇源并购案“夭折”之后，可口可乐又进军茶饮料;百事可乐也推出凉茶“草本乐”阻击王老吉。两乐等洋品牌是否会继续“联合侵华”?

    继汇源水溶C与娃哈哈hello-C贴身搏击比赛后，还会有谁将加入“柠檬战”?“夏枯草”事件之后，凉茶饮料能否继续“火”下去?

    饮料行业格局风云变幻，品牌竞争愈加激烈，这种态势又将会对整个饮料行业带来什么样的格局变化?对国内中小饮料企业的生存造成怎样的影响呢?

    开辟空白渠道，掌控终端资源

    笔者对中国饮料行业30年的调查与分析，总结出一个结论：饮料行业竞争制胜的本质是——渠道。

    若想成为行业的**，首先要保证对渠道的掌控能力。企业只有牢牢抓住渠道和终端，才确保有了根据地，进可攻，退可守。

    从宏观格局上，我们可以把中国的饮料渠道结构分成现代超市渠道与传统流通渠道两大类。但就中国饮料市场渠道而言，一方面，同一区域不同层次、不同形式的渠道大量并存，同时不同区域间，渠道的特点又存在显著的差别，如上海等部分华东沿海城市现代渠道已经占据半壁江山，而与此同时广大的中西部地区仍然以传统的批发零售渠道为主。渠道的组成不同，会导致企业的费用投入和推广方式存在差异。另一方面，饮料渠道的纵向上较深，环节可以多达六七层。与此同时，由于中国零售业中占主导地位的传统零售业的单店销售能力不足，因此，饮料渠道的平均服务成本相对偏高。

    笔者以为，未来数年内还会继续呈现现代渠道和流通渠道双峰并立的局面。但上海、深圳这种国际化程度高的一线大都市，现代超市渠道所占的销售份额会超越过流通渠道。两乐、康师傅、统一、娃哈哈在全国的饮料厂布局和渠道掌控也已完成，自然牢牢掌握了市场的主动权。

    当然，超市的费用高是个不争的事实，很多**包括两乐，也不是每一个超市系统都赚钱。但是由于超市的辐射和宣传效用，还是不得不进超市。换个角度来说，不要把超市看成纯粹的渠道终端，要看成是广告媒体的一种，用经营媒体的思路来经营超市，可能问题就迎刃而解。正应了那句话：“渠道做销量，超市做品牌。”

    在终端，饮料的决策时间非常快——十几秒之内大部分消费者都会做出消费决策。如果饮料产品在终端的生动化陈列做的不好，销量根本无从谈起。可口和百事，康师傅和统一，为何拼命在终端投放冰箱?——因为，冰箱是销量的保证，是稳定的终端客户关系的纽带和桥梁，也是**的终端广告展示。

    很多企业刚进军饮料行业时，不了解行业的本质，采用空中广告、全国扩张的高居高打营销方式，不但效果不好，还可能会导致企业走成一步死棋。没有终端的生动化陈列是纯粹的浪费钱。而且，没有一个实力强势的渠道经销商的支持，饮料产品也很难在规定时间内进入各种大小终端。

    笔者近十年来对饮料行业的研究结果表明，没有渠道和终端掌控力的企业，想在全国推广饮料新品，**后要么失败，要么退守区域市场，这是血的教训。如果一个企业不能看透饮料行业的本质，在缺乏渠道网络的情况下贸然进入，必然是铩羽而归。

    要应对未来的渠道格局变化，中小企业不妨学习可口可乐进一步细化渠道，从以前的空白渠道上争取销量。可口可乐**早把饮料渠道划分为30多个细分渠道，但其实可以分为商超、士多、餐饮、夜场、封闭通路几大类。商超费用很高，但对招商和检验产品的生命力很有好处。士多不占用资金，但你必须找到合适分销商的来协助铺货。夜场、封闭渠道对人脉和企业实力要求高。如果有药店肯卖饮料(比如凉茶和保健饮料)，效果也不错。  避开巨头阵营的搏杀

    外资饮料企业有来自美国文化和势力的两大可乐，来自欧洲的雀巢和达能，来自日本的麒麟、三得利、朝日、宝矿力，来自韩国的乐天七星。本土的民族企业以娃哈哈、王老吉、健力宝、农夫、达利、今麦郎等为代表。而康师傅、统一、黑松、维它、杨协成的文化和营销方式则位于两大阵营之间，形成自己的独门武功。

    这一场搏杀，是中国饮料品牌和企业冲出亚洲，走向**的必然一战。杀赢了，就能走向**;拼输了，就等着被“吃掉”。

    从目前市场来看，碳酸饮料市场下降的大势已经难以逆转。“两乐”今年逆势投巨资布局在大陆市场，如可乐可口在三水建非碳酸饮料基地，它们无非是希望对中国的饮料品牌进行整合，尤其是在非碳酸饮料领域。所以未来果蔬汁市场以及茶饮料市场将成为两大可乐新的主战场。此举也必将引发中国饮料市场新一轮的动荡与连锁反应。

    可口可乐去年高调推出“原叶茶”，仅用了一年的时间便取得了茶饮料10%的市场份额。随着朝日、三得利、麒麟等日资三大企业的崛起，以及百事可乐的草本乐茶的加入，整个茶饮料行业的竞争将会日趋激烈。

    看看下面的竞争格局，自然明白市场是怎么回事!

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    真实的饮料江湖，除了屈指可数的饮料巨头们，还有着成千上万的中小饮料企业，同样在参与残酷的搏杀。市场竞争如此惨烈，中小企业的机会在哪里?难道只有死路一条么?

    无论竞争多惨烈的市场，还是存在一些细分市场的蓝海。新的饮料通则把饮料分为了**品类，笔者个人认为，在植物饮料、蛋白饮料这些大品类中，都蕴含着巨大的机会。

    当内外资饮料巨头纷纷把注意力投向繁华富足的一二线城市时，正在成长起来的农村市场就成为中小饮料企业的乐土。以广大县乡农村的三、四级市场为根据地，实施切入覆盖，扎住根基，再逐步向二类地级市和核心城市市场渗透，正是养元企业选择的生存之道。

    以养元企业所在地衡水为大本营，以河北省内区域为根据地，向周边500公里以内的外埠区域逐步渗透，步步为营。首先在家门口市场打造赖以安身立命的根据地，再根据资源条件有选择、有重点地实施市场拓展，稳扎稳打，精耕细作。

    在资源有限的情况下，就必须实施聚焦，选择若干重点市场进行聚焦式投入，因此养元筛选出了若干基础好、潜力大的市、县级市场，进行优先的深度精耕，打造出了一批样板市场，从而以点带面，全面激活销量。据了解，其六个核桃系列产品，上市3年，就取得了从0-3.6个亿的奇迹销量，而且基本这些销量都是在河南河北两个省份完成的。

    三大策略应对市场格局变幻

    1。两大渠道二选一

    面对现代超市渠道的费用之高，中小企业完全可以放弃超市渠道，全力做好流通批发渠道，维护好士多等小店。既加快了现金的回流，又确保了费用上投入产出的平衡和有效性。相应的广告投放、终端促销都围绕流通渠道来设计，这样一来营销方案更有针对性，目标明确，容易量化考核，二来执行起来也比较容易，能够有效实施。

    另外，不同渠道的管理也需要进一步精细化。以前，除了几个大企业外，各个企业可能对每种渠道的投入产出比没有具体的量化评估。现在，企业需要对每个渠道或终端的销量有预估和评判，比如企业在某个渠道或终端的投入需要多少?盈亏平衡点是多少?

    2。细分渠道更聚焦

    实力比较弱小的饮料企业，可以进一步选择某个细分渠道来进攻，这样所需要投入的人力物力更小，目标消费者更精准。

    **省**饮料品牌——黑松，是全球少数几个可以打败可口可乐与百事可乐的地方企业，它刚进入大陆时也犯了高举高打的错误，也就是一进来就投入电视广告，但是地面的招商和铺货没有同步，结果浪费了不少**。吸取教训后，黑松在江浙以外的省份区域，基本只做学校等特殊渠道，反而销量持续上升，开始盈利，企业也逐步有了自己的根据地。

    3.产品品类要创新

    碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料基本已成红海市场，而且由于各大巨头都加大对这几个品类市场的投入，比如茶饮料，康师傅又推出铁观音和乌龙茶，而且大搞买一送一促销活动;日本的三大饮料巨头，本身就有全球化的茶饮料开发经验和优势，推新品也是信手拈来。

    为此，笔者建议中小饮料企业避开这些竞争激烈的红海品类，产品开发上要向植物蛋白饮料包括五谷杂粮饮料等蓝海品类倾斜。比如：黑松的一款米乳就卖得不错，国内也基本没有竞争对手;李子园的玉米饮料，养元的核桃饮料，银鹭的花生牛奶，都因为避开了红海市场而销量节节攀升。