**集团何享健交班背后：十年前就开始谋划

　　[ 他的退出，既完成了**集团决策层、管理层的“新老交替”，推动了集团整体上市，又实现了何氏家族利益**化 ]

　　很久之前**内部就有这么一个段子：“中国家电业前路在何方?中国家电业前路在何、方。”何就是指**创始人何享健，方则是**制冷家电集团总裁方洪波。这个段子暗指何享健将“传位”于方洪波。

　　8月25日，**集团宣布，70岁的何享健“退位”，45岁的方洪波接棒出任**集团董事长，公司内部波澜不惊。

　　但细心人发现，何老板“退位”的同时，他45岁的独子何剑锋也首次进入**集团董事会。为什么何享健宁可将**这艘千亿级“巨舰”交给职业经理人方洪波掌舵，而不是自己的儿子呢?这里面又有怎样的“何氏逻辑”呢?

　　十年前开始谋划

　　何享健多年来的夙愿——70岁前退休、**不做家族企业，此刻都变为现实。不过，与其说何享健“传位”给方洪波，倒不如说是传给了以方洪波为首的职业经理人团队。

　　**集团全新的董事会成员很多元，且年富力强。十名董事中，董事长方洪波，总裁黄健，高级副总裁蔡其武、黄晓明、袁利群，**电器(000527)董秘李飞德，均为职业经理人。其中，何剑锋和**控股总裁栗建伟，代表大股东;陈劲松、胡晓玲分别代表战略投资者融睿投资、鼎晖投资。他们介于35岁~45岁之间，大多数为**服务了15~20年。

　　何享健在告别会上说：“以后不再过问公司经营、不再参与公司事务，也不再出席公司会议。”他的退出，可谓“一箭双雕”，既完成了**集团决策层、管理层的“新老交替”，推动了**集团整体上市，又实现了何氏家族利益**化。

　　在**集团董事会“交接班”的同时，旗下制冷家电(即**电器)、日用家电、机电三大二级产业集团的层级被撤销，下面15个事业部仍保留不变。

　　“方洪波运作上市公司已有多年经验，现在**集团要实现整体上市，如果由何享健来协调非上市部分，就会多一个环节;由方洪波直接协调其他非上市部分，会加快**集团整体上市的进程。”顺德一家商贸企业的副总裁如此认为。

　　而只有集团整体上市之后，**旗下业务的价值才会被放大，何氏家族的利益才能实现**化。整体上市，也为何氏家族参与公司决策形成一个良好的机制。

　　**集团高级副总裁黄晓明向《**财经日报》表示，何剑锋只代表大股东参与**集团董事会的决策，不参与公司具体经营事务。“这样，大股东既参与了决策，又受到战略投资股东、职业经理人的制衡，从而保证公司决策的科学性，**终实现公司利益**化。”

　　从这一点看，通过股东层、董事会、经营层“三权分立”，**公司利益与何氏家族的利益实现了有机统一。

　　而为了这一天，何享健已布局了十年。

　　60岁时的何享健，曾向媒体坦言：“我的理想是通过**的机制、制度、文化，谁有能力谁上，不一定做家族企业。这是我的方向、目标，能不能实现，还要看我的努力。”

　　从2001年开始，**在制度完善、治理结构设计、授权与激励体系建设，职业经理人团队打造、事业部制有序推进等方面花了很多工夫。一直关注**的华南理工大学工商管理学院陈春花教授认为，何享健从那时起就开始为交接班铺垫。

　　在这个过程中，陈春花认为，**关键的是三点——治理结构、授权与激励体系，以及职业经理人团队打造。

　　2006年，借股权分置改革的机会，何享健以10.8亿元巨资，对**电器的持股比例从约22%提升到50.17%，实现对**电器的**控股;2009年，何享健将**电器董事长的职位让给方洪波，释放了即将退休的信号;2011年，**集团引入融睿投资、鼎晖投资作为战略投资者，**集团整体上市初现端倪。

　　独子有志另起炉灶

　　俗话说“虎父无犬子”。何享健的儿子何剑锋也才华横溢，他现任盈峰投资控股集团有限公司董事长兼总裁，同时还是上市公司上风高科(000967.SZ)的董事长。

　　1994年，何剑锋便开始自己创业。何享健一直在**“体外”培养自己的儿子。2000年，何剑锋创办的盈峰集团的年收入已超过13亿元。

　　让儿子回**，何享健不是没动过这根弦。2003年，何剑锋出售盈峰旗下的东泽电器;2004年，盈峰旗下的两家公司——现代电器和金科电器先后卖给**电器。东泽电器原是**代理商，现代电器、金科电器则为**做电风扇、电饭煲的代工。

　　知情人士透露，何剑锋清掉与**之间的关联交易，与何享健的“逼迫”不无关系。

　　2004年底，**集团董事会换届，方洪波等职业经理人不再在**集团层面任职，业内风传“何太子”将进入**集团董事会。不过，何剑锋后来并没有进入。

　　“‘大少’不想进入**集团，他的心态很复杂，回去压力也大。”上述知情人士透露，毕竟**集团由何享健一手创立，“老爸”在**集团里威望很高，自己恐怕很难超越，而且**集团里有一帮优秀的职业经理人。

　　而且，何剑锋希望在其父亲的基础上有所突破，不想重复父亲走过的路。何享健在制造业上已取得成功，何剑锋更关注资本市场、金融产业。他后来接连出手，在上风高科、易方达基金的收购上“初显身手”。

　　何享健育有二女一子，大女儿的婚姻后来出现一些变化。家庭成员的变化，更让何享健感到没必要勉强子女担负起企业使命，一切顺其自然，况且何剑锋擅长投资，对日后他代表大股东在**集团发挥作用也不无好处。

　　2007年，何剑锋正式出任上风高科的董事长，另起炉灶显山露水。何享健在接班人的问题上，更加坚定了交给职业经理人的想法。

　　当年在顺德家电展上，年届65岁的何享健向本报记者坦言：“将企业寄托于某个人身上并不适宜，关键是建立一个科学、合理的企业体制，无论谁来管，**日后都能稳健发展，不管何剑锋回来与否。”

　　十年前的1997年，**曾逃过一劫。当时**空调业绩大幅下滑，行业地位由第三跌至第七位，当地政府甚至有意让科龙并购**。这件事情让何享健意识到，“老臣子”不能适应“新时代”，于是杯酒释兵权，劝退了创业元老。在公司内部推行事业部制，力排众议，大胆起用方洪波等非顺德本土的年轻人。

　　1998年，**实现跨越式发展。唯才是用，让何享健尝到甜头。依靠分权与授权、依靠职业经理人团队，成为**的文化基因，也成为**2000年~2010年十年成长十倍、跨入“千亿俱乐部”的关键所在。

　　何享健坚决不让家庭成员谈论公司事务、不让家庭成员参与公司经营，目的就是不想让**成熟的职业经理人文化受到影响。

　　“儒将”方洪波领衔新团队

　　能者上、平者让，**用“赛马机制”说话。何享健以各个事业部为平台，让职业经理人充分锻炼，通过对比，筛选人才。方洪波便在此背景下脱颖而出。

　　被喻为“坐直升机上来”的方洪波，1992年加入**，可谓“由士兵到将军”的典型。开始他只是**内刊的编辑。1994、1995年，方洪波曾陪同何享健考察市场，他的胆略与见识让何享健另眼相看，回来便得到提拔。

　　从公关科副科长、科长，再到广告部经理、市场部经理，直到1997年后出任空调事业部国内营销公司总经理。

　　何享健对方洪波着力培养，方洪波亦知恩图报，对企业尽心尽力。1998年，**空调销量增长了200%，不仅消除了危机，还奠定了空调行业一线品牌的地位。2000年，方洪波升任**空调事业部总经理，此后**空调一直保持行业三甲之位。

　　方洪波一路平步青云的背后，是他的商业天分与勤奋努力和**管理机制的完美结合。

　　2004年后，在方洪波的主导下，**对华凌、荣事达、小天鹅等实施了一系列并购，完成了**冰箱、洗衣机的产业布局;还先后推动**与日本东芝、美国开利的合资合作，使**制冷家电业务日益国际化。

　　2011年，**集团整体收入1400多亿元，其中制冷家电收入900多亿元，为整个集团贡献了超过六成的收入。方洪波在**集团内的业绩有目共睹、有口皆碑。

　　学历史出身的方洪波行事、为人都很低调，从不主动在媒体“露脸”，因此深得何享健信任。

　　“方洪波以及全新的董事会成员，基本是在**成长起来的经理人，他们与何先生的合作长达接近20年之久，在**从几十个亿到1000亿的过程中，一起贡献了才干、智慧与心血。这样的合作历程所建立的信任、默契是非同寻常的。” 陈春花认为，**的职业经理人团队是国内民企中难得的。

　　**近几年，中国民营企业密集迎来了“接班”问题。陈春花认为，对于一个企业而言，如何实现可持续发展是根本性问题，其中**核心的是组织与文化。“大部分人选择交给家族内的人，也是因为这两个问题无法解决，也就无法建立真正有效的信任。**的交接，是中国民营企业发展过程中极具借鉴意义的案例。”(**财经日报 王珍)