狄马克：跑得太快不能忘了如何走路

　和许多正襟危坐的**品牌高管不同，在公开场合，狄马克（Patrizio di Marco）显得亲和而健谈。可以佐证这个观点的是，他总在要咖啡前询问旁人是否也需要，或是在抽烟前征得旁人的允许。

　　但作为古驰（Gucci）全球总裁兼首席执行官，在谈及不久前在中国爆出的劳资纠纷时，他一度陷入沉默，脸上表情凝重——对于一位有着“辉煌”经历的CEO而言，这样的反应并不奇怪。

　　在其长达20多年的职业生涯中，狄马克在亚洲、欧洲和美国担任过全球多个负有盛名的**品牌的高级职位：普拉达（Prada）美国公司总裁兼首席执行官、路易威登（Louis Vuitton）美洲市场营销与传播部高级副总裁、赛琳（Celine）全球总裁兼首席执行官……

　　而他广博的**品经验在2001年接管宝缇嘉（Bottega Veneta）时达到顶峰。其间他率领宝缇嘉扭亏为盈，将这个一度濒临破产的意大利品牌发展成为全球增长**的**品牌之一。

　　不管在哪里，狄马克上任**天都会强调：“整个公司**的资产就是我们的人员”。

　　这也解释了他得知劳资纠纷之后异常气愤的反应， “甚至感到羞辱。”狄马克在接受《**财经日报》专访时并不避讳自己的感受。

　　必须要尽快、尽善尽美地解决这次危机，狄马克说：“这个事件对我们的品牌来说，是一个非常深重的打击。如果继续升级，也可能意味着我们全球范围内多年来所付出的努力都要泡汤。”

　　不躲在灌木丛中

　　掩盖问题是许多品牌在遭遇危机时的普遍做法，更何况作为一个**品牌，古驰庞大而有威力。2011年古驰全球营收达31.43亿欧元，据全球**综合性品牌咨询公司Interbrand**发布的《2011年全球**品牌》报告，古驰再度被评为全行业**有价值的意大利品牌，达88亿美元。

　　但这次狄马克却不这么认为，“中国地区这么大，你躲在一个非常小的灌木丛中，你根本就没有办法掩盖。”他要亲自面对。

　　当时正在出差的狄马克立即改变了行程，马不停蹄地赶往中国深圳。他先是找到离职的员工向他们了解情况，又走访品牌在深圳的每个门店了解员工上班的真实待遇，后又和深圳当地的政府官员、工会进行面谈，征求他们的意见。

　　在之后的十多天里，狄马克每天都辗转于中国不同城市，与品牌门店的员工交流，聆听员工对于在古驰门店工作的反馈，包括他们的福利待遇、职业生涯规划、归属感等问题。

　　事实上在三年多以前，狄马克被任命为古驰总裁时，他就倡导品牌应该成为**雇主，那时狄马克就对古驰的定位进行了重新的审视。

　　但狄马克也坦言：“一开始并没有把中国作为**的**雇主候选地点，因为侧重点不一样，当时我们有很多其他的要务。”

　　短短几年之内，中国**品市场进入前所未有的繁盛时期，不同于往昔，它已成为众多**品牌战略发展的重中之重。眼下如狄马克自己所言，“只能把这次危机当成改进的机会。”

　　**后狄马克的处理被现实证明是有效的，五个月之内品牌在中国地区门店的人员流动率从先前的两位数降到了个位数。他采取的措施包括调整员工的福利、让员工选举自己门店的代表、调整员工手册等。

　　把改进当作机会

　　从这一事件开始，狄马克决定加大对员工的投资，不仅仅是投资在员工的薪资上，更多地用于提升员工的个人能力，通过产品培训、电脑技能培训、语言培训等方式对员工进行职业生涯的规划，增加他们的归属感。

　　“跑得太快时，不能忘了如何走路”，对危机，狄马克这样总结。

　　**品牌与员工之间的劳资争议绝非个案，业内人士分析说，其背后的重要原因是，**品牌在中国的扩张速度太快。

　　眼下中国**品市场依然处于黄金时期。在狄马克看来，现在**品整个行业在中国的基础已经做大，今后的潜力还会更大，而未来各个**品牌在中国还会继续地增长，并且更多地会依靠品牌内部的有机增长来予以实现。

　　在这样的预判下，古驰无法放慢在中国的脚步。“2012年古驰在中国继续新增10家门店。”狄马克计划。对比而言，前16年，古驰在中国共计开出50多家门店。

　　因此，品牌潜在力量的挖掘，就需要用到员工的力量了。危机的发生，恰恰是为古驰的发展提了一个醒——毫无疑问，狄马克如果持续将重心放在对员工的培养上，古驰将收获更多：当消费者更成熟时，他们需要感知品牌带来的无形价值。“那时候我们要靠员工把古驰的故事告诉中国的客户，他们是品牌非常重要的资产，因此，我们一定要把员工工作做好。”狄马克说