营销三思：思危思变思退

   做官有三思：思危、思退、思变——知道有危险就躲开危险，叫思危；躲到人家都不再注意你的地方，叫思退；退下来就有机会，再慢慢看，慢慢想，以前哪里错了，往后该怎么改，叫思变。

    做市场也有三思——知道环境瞬时改变，竞争对手辈出，就叫思危；放弃不适时的营销策略甚至产品，就叫思退；退回来，思考以前哪里不合时宜了，往后怎么改，就叫思变。只不过，思危、思退、思变的过程越快，胜算就越大，获得的利益就越多。

    思危

    带领TCL手机迈向辉煌的万明坚，却没能使TCL手机在群星闪耀中永葆光彩。TCL移动新上任的总裁袁信成，对现已转投长虹麾下的万明坚做了如下评价：“万明坚付出了艰辛的努力，但确实在经营上有一些失误，对形势估计过于乐观，没及时跟上市场变化的节奏。”

    袁信成的评价是中肯的。在手机从黑白屏向彩屏及多媒体过渡的大潮中，万明坚没有适时推出迎合市场需要的新产品。

    在成为国虹移动总裁后，万明坚延用了几年前帮助TCL手机崛起的利器——厂家直供大型卖场的混合渠道模式。他约见了中域总裁李建明，希望向其直供手机；对渠道商采取种种优厚条件：利润空间远高于一线品牌，用地包（即“地市级代理制）、终端买断等增加其利益。

    方式堪称经典，但市场环境却已经发生了变化：国际品牌已建立起完善的营销渠道及遍布高中低各价位的产品，手机的主要竞争重新回归到技术与品质的竞争，众多国产品牌的倒下造成负面影响……万明坚的营销策略本身并没有错，错的是没有很好地把握住机会和威胁。

    思变

    外部不确定的环境虽不能为人所左右，但可以利用。几年前，中国国产手机的崛起让诺基亚、摩托罗拉等国际品牌措手不及，诺基亚中国区总裁何庆源说那是一段很痛苦的日子。

    痛定思痛后，诺基亚认识到中国市场完全不同于欧美市场，欧美惯有的运营商订制在完全开放的中国市场不再奏效。因此，诺基亚任命了新的副总裁负责销售并制定一套渗透性更强的本土渠道方案。

    这套方案的具体内容是：从一家**总代理，到发展省级代理、专卖店、直销店等多种销售模式和渠道，并开始向三四级县市推进，建立起与国产手机相匹敌的销售网络。此举帮助诺基亚于同一时间内在中国市场上销售800款遍布高中低价位的手机。

    诺基亚不仅以本土化方案适应市场环境的变化，占领市场；还从变化的环境中寻找机会，引领市场。2004年初，当其他品牌还在钻研拍照手机时，多媒体已成为诺基亚独立的业务部门。诺基亚希望拍照、视频、音乐等多媒体业务成为新的增长点的同时，也扩大与相关领域的横向合作，进而拓展新渠道。这一业务，为诺基亚在引领市场发展时打下了坚实基础。

    思退

    在谈到诺基亚新产品如何赢得消费者的秘诀时，何庆源说：“不受消费者欢迎的新产品，若是产品本身有问题，我们会把这个产品取消；若是产品涉及到公司整体的发展方向，我们就会看能否用新技术对它进行改进、添加新功能，把更适合用户的产品推出来，去引导行业发展。