快递模式困局：黑快递转正飞 老物流人转型

快递大佬们苦痛的核心在于，快递这个行当全靠快递员一脚一脚跑出来，**终形成的企业系统，绵密、繁杂，牵一发则动全身，想在模式上有根本的改变比登天还难。

白天，快递仓库宁静、安稳，夜晚是它的狂欢。它的喧闹程度体现了一家公司的兴衰。

DHL宣布退出中国国内快递业务的当口，UPS宣布正式进入国内快递业务，顺丰的2011年销售额有望超过160亿元。此时，淘宝网快递包裹日单量超过800万单，中国国内快递日单量超过千万单。

这场正在发生的快递业变革序曲中，我们追溯到了某些起到一定关键作用的历史瞬间。2007年12月，国家邮政总局局长马军胜把阿里巴巴高层请到邮政总局，做了电子商务对快递业发展和影响的专题报告，台下数家大型快递公司的创始人纷纷列席。当时，王卫听到阿里巴巴公布的数字非常震惊：顺丰做得这么厉害，一天不过60万个包裹，淘宝一天就有300万个。于是就有了传播甚广的那句：“顺丰现在做电商物流是个死，不做电商物流，将来可能也是个死。”

这次风云际会后，作为电子商务下游产业链，中国快递格局开始加速变化。受到启发的陈平离开宅急送创办星晨急便，在“云快递”方向兜了一圈后，开始从头抓电商客户；顺丰开始不断尝试进入电商快递领域，但屡屡遭遇自身不适，他们甚至开设了电子商务网站“e商圈”，以研究对接电子商务的快递模式；圆通董事长喻渭蛟据说是“四通一达”创始人中**有“追求”的，为了提供电子商务货到付款（COD）服务，圆通力争把加盟转直营，但是回收两家站点后就没了下文。

做不做电子商务，加盟还是直营，中国的快递公司大多在为此纠结摇摆，他们苦痛的核心在于，快递这个行当不能靠生产一种产品就打遍天下，全要靠快递员一脚一脚跑出来，**终形成的企业系统，绵密、繁杂，牵一发则动全身，想在模式上有根本的改变比登天还难。更何况巨头们动辄都是数十亿的规模，其间利益纠葛无数。

1905年，《华尔街日报》曾经援引美国运通一位主管的言论说：“从目前的包裹量来看，我们正处于历史上的**时期。”中国的快递行业每年正以50%的速度增长，2011年中国快递业市场规模有望突破800亿。其间有望诞生**500强企业，但是以他们目前的发展阶段和中国快递业的大势来看，各家公司甚至尚在雏形中。

“黑”快递转正飞黄腾达

老物流人改弦更张顺大势

同样洞悉电商对快递影响的陈平，在经历对宅急送的改造失败后，以50岁知天命的年龄开始从零创业，这位中国资深物流人物，用自己所有的股份套现了2000万，创办了星晨急便。那一年顺丰创始人王卫不到40岁，顺丰年销售额接近百亿。

造化弄人，早年，宅急送主要做第三方物流，相对于当时的“黑”快递来说，是守法的阳光企业。宅急送在深圳的总部在两栋6层的办公楼房里，顶层还有宅急送巨大的LOGO。公司用的都是正规的铝合金写字间，还有空调。

快递不合法，王卫的做法就是尽量隐匿。距宅急送的总部不过几公里，是顺丰的操作间。走进一看不过是几平方米的小卖铺，拉开柜台，推开后门，转眼就时空变换，里面是十几米高、两三百米大的仓库。仓库密不透风，窗户都用砖砌死，桌椅都用五合板钉在地上，大灯在头顶上照着，300多个小姑娘弓着身子接电话，在深圳的夏日里汗流浃背，每三个人才能享用一个电扇。小卖部卖货的小姑娘还要担任地下交通站的工作，邮局的人一来，马上按下警铃，仓库的后门一开，小姑娘们就抱着电脑往外跑。电脑都是临时安放在五合板上的台式机，抱不动就扣工资。那个年代，就连行业里的人也看不清，快递业这种做法到底能撑多久。

当时，顺丰只做珠三角，分货的地方就在东莞郊区的鸭鹏，周围都是湖，几百辆摩托车密密麻麻围着。从各地收的信件背回来往地上一倒，分拣到不同的塑料筐子里。当时申通的深圳总部更是惨不忍睹，顺丰还算有个仓库，申通顶多算是个棚子。

那时宅急送规模做到全国，但是王卫上海不来北京不去，就做广东市场。快递一合法，顺丰马上到北京开分公司。“一公开做，邮局怎么打得过他呢。他积累了15年了！万事俱备，只需要大量复制，2007年顺丰收入从十几个亿一下就冲到了60多个亿。”陈平对王卫的策略很是佩服。

认识王卫的人都觉得他很沉稳。前几位的快递公司里，王卫是高中毕业，其他“四通一达”的创始人大都是初中毕业，文化水平**高的就是陈平，大专毕业。陈平评价王卫的成功，说他一是不畏书本，不畏经验，靠悟性建立起了一套体系；第二，他不急，什么事都循序渐进来，企业卡住了，什么办法能解决就用什么办法。用飞机运货，航空公司老落货，那试试包飞机，包了飞机发现也不能完全听我使唤，那就自己搞个航空公司。王卫做事都是顺其自然，自己悟。

对于这种江山变换的不甘，陈平决意转型。第三方物流做大了不过十几个亿，能超越中外运、中铁、民航快递已经很自豪了，但是和快递的规模没法比。陈平觉得自己太迷信经验，学日本的宅急便，以为复制成功经验就行了。那些年里他一直埋头创业，殊不知互联网十年变化的同时，国外的快递也发生了巨变。在陈平的新办公室里，挂着自己书写的“路遥无为”四个大字，他说以前太跟自己较劲，现在觉得更应该顺应大势。

星晨急便所处的办公大楼，是由两个顺丰的快递员负责。平日里需要快递一些**或者合同时，常用顺丰。小伙子也跟星晨急便混得很熟，陈平有时候也会把他们叫到办公室闲聊取经。星晨急便2008年刚搬进来的时候，这个小伙子骑一辆摩托车，天天风里来雨里去，2010年买了个破小面拉活儿，今年就换了个铃木小轿车，后备箱里装货，周末就带着老婆孩子出去玩。逢年过节，忙不过来的时候，就把老婆、爸爸都叫来，在楼下一边看货一边贴标签、抄代码。把去上海、去广州的货用麻袋装好，送到中转站。陈平觉得这种直营、低工资高绩效的小“承包”模式，非常适合中国快递行业的发展。

外界对于顺丰成长的历史，经历了“看不见、看不起、看不懂、学不会”的步骤。在宅急送纠结于成长之困的陈平，想让星晨急便取顺丰之长，但是如今的顺丰又纠结在哪里？

改模式如釜底抽薪

如何做电商是个难题

玛萨玛索是少有的和顺丰有合作的电子商务公司，他们选择顺丰看中的是高价商业快递的品质服务，毕竟玛萨玛索的服装希望给用户传递一种品质感，当然，他们也考虑过联邦快递，价格不算高，时间也比较可控，但是因网点太少**终放弃。不过和顺丰的合作却充满纠结，起初顺丰显得很不乐意接这笔生意，公开的代收货款的手续费是5%，这甚至可能高过很多电子商务细分行业的利润率。

顺丰勉强接了活儿，这下轮到玛萨玛索抓狂了。电商通过系统下单后，顺丰的工作人员还要把信息重新录入他们的系统，这不仅费时间，延缓送货，而且容易产生错误，还涉及到信息泄露的问题。玛萨玛索希望能够对接顺丰的系统，但是这个问题沟通了半年一直都没解决，顺丰的工作人员甚至放话说：“不抄单，那么多人还不都要失业了？”玛萨玛索为此一直在“骚扰”顺丰，**终他们托朋友找到了高管才**终有了个了结。

玛萨玛索发现顺丰在做还是不做电子商务快递时显得很摇摆。王卫明知电商物流是块大市场，而且在一段时间内挺进过这一领域，但**终草草收场。顺丰在快递行业做得那么好，凭什么就不能完整对接电子商务？事实上整个系统流程都是颠覆性的变化。先说揽收，现在是客户给顺丰电话，顺丰派人取件，上午收的货下午走，下午收的货晚上走，货车、飞机班次的节奏和运力都是因此而固定的。电商则是把包裹打好了，晚上五点快递取货，没有批次，而且不同电商发货时间不同，这样一来把顺丰原有的揽收、发货的流程打乱了，运力的匹配也会出问题。

其二，和电商对接在结款上也不同，做散客，一手收钱一手取货，今天收多少款，就知道明天钱要怎么花。电商是月底结账，这也冲击了原有的财务流程，又要涉及监控应收账款周期，另外还有资金周转问题，电商付款周期可能要三个月，这期间资金如何周转？需不需要从银行贷款？其三还要冲击IT系统。现在顺丰都是电话服务，统一培训好就能上岗，对接电子商务要成立专门的项目组，要派人进驻对方库房，客服人员要重新培训，签收体系也不一样。顺丰现有的IT系统花了几千万，近20年来陆续完善的，现在要改，可能不仅新的没改好，旧的也乱了。

另外，电商快递对时效性要求不高，但是要求准，比如可以两三天，甚至三四天之内送到货，但是客户说周末不在家，就**不能周末送，这也会打乱顺丰已有的节奏。同时，如果提供的不是次日达，而是两日达的服务，价格是不是应该更便宜，这是不是会反过来冲击现有的价格体系？这就是为什么王卫说，“做电商也是个死”。

相比较而言，淘宝开始迅猛发展的时候，四通一达的快递业务并不庞大，系统建设也不算完全，小船好调头，更容易适应淘宝的需求。淘宝成立的时候，找过顺丰，找过宅急送，也找过邮局，但是这几家都是直营，成本高，价格谈不拢。网络上也是个难题，比如淘宝上有个红枣卖家，就在一个小山村里，顺丰、宅急送做直营，不可能为了一个卖家在那么偏远的地方安插人马，四通一达都是加盟模式，只要在当地找个合适的加盟商，谈拢合作模式和价格，就能解决问题。如今四通一达半数业务都来自于淘宝。

如今顺丰开通了“e商圈”网站，经营IT产品，顺丰快递做配送，他们甚至还开通了名为“顺丰宝”的支付系统，有人说，快递公司向上延伸做电子商务，成功几率并不高，王卫此举在很大程度上更像是一场试验，研究顺丰快递如何完美地对接电子商务。按照王卫近20年来发展顺丰的节奏，这场试验或许将持续相当长的时间，人们一时很难摸清他们的目的和做法，但是这场试验一旦成功，第二个顺丰或将横空出世，其威力很难估量。

“四通一达”遭遇加盟困局

互联网人与快递业混搭

依靠加盟模式已然壮大起来的申通、圆通、中通、韵达，以及被收购的汇通，依然有他们自己的烦恼。

现在淘宝网的很多小卖家成长为大卖家后，都选择进驻淘宝商城，同时淘宝商城的发展也极为迅速，是将来相当庞大的一块市场。在满足淘宝C2C卖家后，对接这种B2C用户，考验的是快递公司网络的服务标准化，还有代收货款的能力。但是加盟制的快递公司末端管理能力较差，很难提供这种服务。和顺丰涉猎电子商务一样，一改就像捅了马蜂窝。

对于做不做直营这个问题，“四通一达”看法不一，现在申通规模仅次于顺丰，老板陈德军已经把大权交给妹夫，自己整日以打高尔夫球为乐，不过他的坦然也有很多无奈的成分。在一次会议上，他对同行说：“现在不管是**的管理”。因为一管就是大地震。圆通老板喻渭蛟考虑到未来的发展，一度想转直营，但是下面的加盟商都是城市加盟，规模巨大，要收一个城市的加盟，动辄三五千万，多则上亿。即使收回，转直营，对人才、管理要求更高，运营成本也大大增加，收回来可能就是亏本的。据说圆通收回两家加盟店后，步伐就放缓了。

进退维谷。要么放弃未来的大块市场，要么经历一次凶险的改革。对此可能没有人比王卫的体会更深。早年，王卫的发展模式也是地区加盟，比如香港地区、汕头地区，都分别放给一个大加盟商。收汕头的经历让王卫终身难忘，他想收回汕头的权利，但是遭到了抵抗，于是他停了汕头的货，去那里的单都不做了。他去谈判，结果加盟商上来就很凶，王卫聪明地开车就跑，别人在高速公路上追了他几十公里。至今王卫身边都同时有好几个保镖。

那时候大家都有占山为王的心理，现在的加盟商理性很多，但是加盟到直营的改革仍是百转千回。“快递公司就是一种网络，这个网络你堆成什么样就是什么样，没办法动，从下面抽一根出来，整个网络可能就坍塌了。”一位业内人士这样评论道。

如今在直营改造上显得较为坚定的就是百世网络了。在收购之初，百世的思路是，直营固然好，但如顺丰那么大的盘子，别人不放，自己也收不起，加盟快递中汇通不大不小，不仅便于收购，也容易在今后向直营整改。从去年10月22日开始，百世的管理人员进驻汇通总部，和汇通原有的管理人员共同管理。

百世已成为中国快递行业**独特的一家企业。百世的业务中，关于第三方物流是周韶宁负责，收购汇通后的快递业务由周建负责。来自谷歌的周韶宁，以及UT斯达康的周建成为互联网技术派与快递业混搭的代表，在一次国家邮政总局的晚宴上，同行对周建打趣，说他是目前“四通一达”的负责人中，学历**高，**年轻的。百世的中层还包括在戴尔做技术的，以及在联邦快递做客服的，很多人在几个月前还对这个行业一无所知，以为快递就是拿货、送货、签收，现在才知道还分什么仓储、分拣、配送这么多复杂的流程。因为大家的背景，现在汇通也成为中国快递行业中惟一一个彼此称呼英文名的公司，因为来自外企或者技术类公司的人太多了。

尚未在加盟转直营的征程上大刀阔斧的改革，百世汇通首先遭遇的就是内部管理的冲突。来自汇通的网络管理人员更加了解加盟体系的运作，对加盟站点的情况拿捏得较准确，但是处理申诉的仲裁监察部门确是百世原有直营体系的人员，觉得应该一切都该照章办事。从各自岗位出发，大家都没有太大问题，但是因为所处的工作环境和背景不同，初期没有很好的有效沟通。**严重的一次，下面的人发生了争吵也没有解决问题，**后一直闹到周建的办公室才算了事。周建告诉我们，在加盟向直营挺进的道路上，百世很坚决，他们首先要做的就是保证持续的有效地沟通。

新进入者标志着行业的高速腾飞，赛跑的人不再是白手起家，百世的兴起为行业平添了不少高科技和新思维。现在大型快递公司都在不断扩充自己的系统，但是仍然远远赶不上电子商务的发展。美国快递有百年的历史，电子商务发展不过从2000年开始，但是中国的电子商务和快递行业几乎是同步发展的，甚至到2006年快递才成为合法行业，中国快递行业和电子商务行业都无法完全复制美国模式，都需要用脚、用时间，踩出属于自己的路。

对于这种江山变换的不甘，已到知天命之年的陈平决意转型。办公室挂着他自己书写的“路遥无为”，以自勉。