浅谈传统品牌电商的后续发展之路

从**早的佐丹奴，李宁07,08年开始试水电子商务开始，也已经过去了三个年头。有许多文章都谈到了这几年传统品牌如何转型，也有**总结了传统企业转型八难等话题。这些总结基本都是从战略，人才，模式等角度去剖析，但是现在已经不是争论要不要做电子商务时候了，而是要在疯狂的增长后静下心来思考品牌企业电商在企业内部的定位以及发展方向。难度是肯定有，可能还不只八难，问题的关键是如何去解决这些困难。

我今天想谈的是从品牌电子商务的很贴切的日常业务来看，当发展到了一定阶段后，根据企业自身的情况有几条发展的方向。如何开始谈起呢？

既然从日常业务谈，我们就从几个在品牌企业内部的日常对话谈起：

对话一：

品牌EC商品专员：老板，今天A电商网站又来要货，要4000件到他们仓库。昨天给B电商网站的货品仓库已经打包了，下午就发出去了。

品牌EC负责人：那给了A后，留给我们直营的货品，情况怎么样？

商品专员：我们自己留下的货品已经严重不能支持一个月的销量了。领导您再找总部想想办法吧。

一个月后，B网站将售罄率只有低于20%的货品退回给品牌。负责人面对已经成为过季商品，忍痛在淘宝上开始了打折……

对话二：

品牌商渠道总监：兄弟，怎么这次订货会下单量这么少？

经销商：贵司的电子商务做直营的那么出色，网络上多卖一些吧

渠道总监：……

对话三：

品牌EC部门：这批库存是我辛苦弄来的，让咱上聚划算吧。

淘宝: 库存货价格还行，但是库存深度只有1000，一卖就断货，对不起上不了。

品牌EC部门：什么？深度1000还不够？我……

对话四：

EC负责人：老板，电子商务部连续3年200%增长，我要人，要加大投入：

CEO： 干得不错。至于增加投入，我还得再考虑考虑；

EC负责人：难道我做得不够好？

CEO（心想）：你卖库存的哪些业绩，我只能承认50%,其他渠道我一样可以处理掉一部分。作为企业**，我需要看到你电子商务给我的企业带来的真正价值。

对话五：

品牌商品部：这是2012年Q4的设计，如果没问题，我就安排工厂下单了.

CEO：消费者的需求变化很快，这些到上市季还是潮流吗？经销商在这里可帮不上我们。

品牌EC：我能够直接面对消费者，但是我不知道怎么做来获取我们要的信息。

我相信在品牌公司里做过电商的朋友应该会这五个对话深有感触。分别代表着电商的：

1、中国特色的线上多渠道管理难题

2、线下业务的冲突

3、传统供应链与电商的矛盾

4、EC战略定位不清晰

5、电商对消费者的洞察不够精准

品牌电子商务部门作为传统企业的一个新生儿，从一开始就是一个既谨慎有低调的部门，虽然有各种困难，但是电子商务的发展态势势不可挡，各种问题，困难都已经成为必须要攻克的堡垒了。反而是随着这个婴儿越来越大，是否适合在企业里是否能够融入，或者以什么样的方向发展，则变成很头疼的问题。我根据多年来自己做过一段时间，以及与许多类型的品牌企业的电商负责人，CEO在积极的思考电商具体有哪些问题是可以在EC部门内部解决的，哪些是在企业内部解决的，哪些需要到体制外循环的。总结了几个思路，分享给天下网商的读者。

方向一: 提升一盘货在多渠道的精细化运营品牌电商在开始时候，一般都是通过直营的方式在淘宝上开**旗舰店，在磨合了电商的后端运营流程（商品运营，订单处理，仓储发货）后，就很顺理成章的开始拓展线上的其他渠道。线上的渠道主要分为2种，一种就是要你提供一部分货品出来，以押金的方式约定一定的售罄率，由第三方公司进行代售，我们称之为出库代销。第二种是一买断货品的方式，在其他电商渠道商进行销售，称之为经销。第二种情况在业务流程上属于传统经销业务，只是将线上渠道统一纳入管理而已。我们则集中讨论**种方式。

按照这样的发展线路，为了追求更多的流量和互联网的曝光率，一些主流的B2C平台，如京东，凡客V+，卓越亚马逊，都开始了开放平台的策略，支持与品牌商（货主）的对接，抢占供应链这个碉堡。当然还值得一提的是模仿Gilt模式的特卖会网站，如唯品会，俏物俏语，但是由于这种出库代销的模式基本采用库存的低价商品。不属于直营的范畴。我们只提到不详细讨论。则品牌企业做电商，加上将来很可能要做的品牌电商**网站，将来则有可能呈现如下图所示的格局。

那么我们主要讨论在这种直营出库代销的模式下，品牌会碰到如对话一中提到的，在自身货品整合能力都不够前提下（主要是产品的丰富度和深度），还要物理上的分出一部分货品给京东，凡客V+，实在是让品牌EC部门痛苦不堪。在此，我是希望品牌商能够坚持自己的阵地，将货的控制权控制在自己的仓库内，但是通过系统加运营的2个方面的提升来完成这种模式的“一盘货的多渠道运营”。

系统层面：需要在商品，价格，库存（每个渠道分配虚拟库存）以及订单方面与多个渠道进行整合。包括

1、商品与价格在多个渠道的同步更新和上下架，集中运营效率。

2、多渠道订单整合，以及后端整合（如京东LBP模式需要将订单发往京东离品牌商**近的仓库）

3、虚拟库存：为每个渠道分配虚拟的货表和库存深度。可以自动分配和手工调整。

运营层面：在有了这样的IT系统支撑后，根据每个渠道的特点加上数据分析来进行调优，其中包括：

1、分配给不同渠道的货品，深度和价格调整；

2、根据整体促销活动来分配不同的库存深度，进行渠道之间调拨；

3、当实际库存低于某一阀值的时候，能够自动的在某些渠道下架，满足主要供应的渠道，或者毛利**高的渠道。

通过系统和运营经验的结合，可以将这种矛盾在一定程度上缓建。IBM**近推出的百店通产品就是针对这样的多渠道运营解决方案，要**解决问题，还需要丰富的运营经验才行。当然，行业的发展迅速，需求也在不断的在改变，运营团队和系统也需要不断调整适应新的发展变化的需要。主要包括淘宝和京东等开放平台接口和仓储物流环节的变化。

方向二：打造以品牌客户为中心的**网站

建设自己的**网站已经不是什么新鲜的话题，很多品牌商在着手电商的时候就规划了**网站，也有些品牌商已经有了自己的**版**网站。我从大多数已经拥有品牌**网站的访谈来看，效果并不理想。原因我认为主要是在**网站战略定位，没有思考清楚。这个官网到底是做销量？还是传播品牌？还是了解洞察消费者的线上行为？或者是以上兼顾？以及要为这个网站配备什么样的资源。这些点占官网建设的KPI的比重将直接影响官网负责人的资源分配。更有甚至就简单考虑着建一个网站，找一个简单的技术平台构建好后就缺乏打理，因此该品牌**网站成为鸡肋一样的销售渠道，食之无味，弃之可惜。

那么什么时候该规划和建设官网？官网的使命是什么？

在我分析过的案例中，对于品牌来说，当在互联网上的生意通过淘宝直营，多渠道出库代销和分销达到一定生意规模的时候，就是建设**网站的**时机。

因为在**近的一次讨论中，EC部门许多负责人表示要在开始阶段（企业**高层）对电商还不了解的时候，需要用数字证明自己。通过淘宝这些有流量的渠道在**初的2年内在企业证明电商部门的能够产生利润的价值。但是如果继续一味的加大在渠道的投入，比如自己拉生产线，自己设计去做电商，还要求加大这方面的投入，则在企业内部是否得到认可就不得而知了。如果生意规模达到一定的程度时，还会对线下门店业务产生冲击。如对话四里提到的，CEO需要看到电商的真正价值，而不是单纯的销售数字。

思考到这里，我们开始的方向则可以印证，品牌商需要一个以传播品牌，以客户为中心的**网站，兼有销售，消费者互动与行为洞察，品牌传播的**网站。那么这样的网站，应该如何考虑和规划呢？我们从三个方面来分析：

（1）网站本身:

网站产品选型；

官网实施合作伙伴；

官网内容与运营；

UI/UED设计；

基于效果的营销（包括SEM，导航，CPS，banner）

（2）网站分析

网站分析工具选用；

根据品牌自身品类与消费定位设计分析内容与报表；

（3）CRM规划与建设

会员忠诚度与俱乐部规则设立。

呼叫中心建设

只有将上述3个方面都通盘考虑，才能叫一个以传播品牌，以客户为中心的**网站。受制于篇幅，我就简单的提三点，广告，官网平台系统与网站分析。

既然是传统品牌，则在市场上肯定有一定的**度，消费者慕名而来，因此在电商的广告商要通过技术有效的去投放一些广告。包括对品牌所针对消费者购买逻辑的关键字优化和一定的CPS。目前粗放投放广告的方式在这里不**，技术导向的广告代理公司是品牌官网**。

在系统层面，不是简单的完成一个商品陈列，购物车，而是需要针对不同的客户（或客户群）进行有针对性的营销。哪怕是同一品牌，也有对正价的喜好者和折扣品爱好者之分。有计划的针对年龄，消费喜好，地域进行划分，提供不同的访问体验是选择系统的当前要素！

网站分析是一门比较深的学问，在广告费用高涨的趋势下，对未来这块的市场需求非常大。网站分析需要从广告效果的转化，消费者行为，网站用户体验，和商品运营四个层面去用数据分析网站，并给出建议。这几个层面都是可以帮助改善网站，甚至改善产品。

未来电商在渠道上肯定会有一个瓶颈，如果能够把握好以上多个方面，建设一个对品牌有传播有补充，同时能够了解线上消费者的行为，与客户精准互动，建立忠诚度。这是线下无法做到的核心优势。面对CEO，您想到EC的独特价值了吗？

方向三：打通商品库存的线上线下整合（O2O）

不知何时，电商成为打折，便宜货的象征。几乎没有电商平台不将打折作为吸引消费者的一个手段，这让以高溢价为品牌生存之道产生了深深的矛盾。新货不能打折，打折冲击线下，可以打折的库存商品，品相都不好，深度根本无法满足折扣驱动的销售。另外将打折作为电商的主要使命也不是品牌商愿意看到的。既然改变不了行业的现状和趋势，那么在企业内部可以做一些什么事情可以缓解一部分这种矛盾呢？

假设一种场景，如果电商可以将线下门店的库存都搜集到IT系统里来，则有了充足的货源了。当网络上产生订单的时候，不由EC部门发货，而是根据消费者的送货地址来分配距离**近的门店进行发货。

在这样的O2O环境里，EC部门的定位则从一个独立的部门（或者子公司）成为专注线上的部门，同时参与到整个集团的运作中：

电子商务部门： 前锋

1、在充足货源支持下专注互联网营销，更低的成本获取流量和消费者，不用在商品和供应链上花费过多精力

2、提升互联网客户体验，在店铺视觉效果，货品运营上精耕细作

3、洞察消费者需求，增加客户交互，客户忠诚度

O2O项目组：中场

1、推进项目，制定项目计划并进行考核，协调I电商，IT，财务等部门配合

2、调整分配规则，根据执行情况修正订单分配模型.

3、梳理并完成端到端流程和利益分配模型，辅助财务结算

经销商：后卫

1、报名O2O项目

2、组织参与O2O计划的货品，积压库存的网络销售分配

3、参与流程培训并监督门店执行快递配送流程

这里面是三个难题：

1、系统打通（统一管理门店库存）

2、统筹管理（分配订单给门店），如何建立一个分配统筹机制在不同企业里不同方法来执行

3、利益分配（和门店结算分成）

这在中国这可是三座大山啊，尤其是利益分配这一块，比较难突破。可能直营的品牌企业好点，或者对渠道比较强势的品牌比较容易。至于那些不同区域经销商拿货价格不同的企业来说，需要另外想一些方法。

但是这种方式解决的问题也很明显，缓解了线上线下的冲突，同时也满足了电商所需要的价低量深的需求。

总之，问题不断出现，在微薄上讨论的时候，O2O引起了很多的争议。但是我认为方向是正确的，问题和困难在具体的企业里具体解决，只要判断清方向，则可以很好的良性发展。EC负责人需要不断的思考解决的办法，切勿埋头冲刺忘记了自己所在的平台和使命。