CEO的困境与出路

那么，哪些因素阻碍了人们尽快做出决定？许多新任的CEO认为自己没有足够的信息对业务和管理团队中的每个人都做出完整判断。缺少对相关人员的可靠信息是令人难以做出抉择的**常见原因，特别对于初来乍到的老板，他们甚至搞不清楚公司有什么内部斗争。一些人也承认，**初他们缺乏信心，导致很难相信自己的直觉。这些情况都可以理解。因为当企业是建立在一个复杂架构之上时，很多执行官都会觉得在做出决定之前，必须有充分的数据依据。

    一个重要的方法是获取某些帮助。没有一个CEO会换掉整个管理团队，但是每个CEO都需要在合适的位置上安排合适的人选。我们访谈过的CEO们通常会把关注点首先放在财务总监及人力资源总监的职位上。CEO若能和一位能干的人力资源总监合作，就能系统有效地迅速做出相应改变，而财务总监掌管着企业账目，从而能有助于CEO控制业务。“有了好的财务总监和人力资源总监相助，你就能掌握全局。”一位公用事业公司的CEO如是评价，“三位一体就能眼观六路耳听八方了。”

    定下基调和业务节奏

    CEO们需要管理自己的日程，同样重要的是，持之以恒、经年累月地在不同层面上把握好整个组织的脉搏。作为**，CEO们说他们能够给公司定下基调，起止有序，以配合自己的管理理念和战略需求。“你要成为那个击鼓者，而不是跟着鼓点亦步亦趋。”一位工业集团的CEO总结道。

    建立基调是树立榜样的过程中的一环。**的执行官们是“总导师”，一位CEO如是说。他们的言行举止、气质态度充斥在企业的每个角落，为其他人诠释成功之路树立了榜样。

    配合企业基调确立商业节奏也同等重要。举例来说，如果一个手机公司放缓业务节奏，那么它可能会迅速落后。而对钢铁制造业来说，如果把节奏调得太快，就可能产生让员工精疲力竭的风险，还会把和整个行业技术水平的差距拉得太远。所以关键在于设定的节奏必须与所处的特定业务领域状况相符，并让大家知道这是目前需要考虑的要务。但它不是一成不变的，一旦公司步入正轨，就可能作调整。

    一旦定好调子和节奏，你需要建立一个迅速反馈的流程，并不断按实际情况加以改进。公司领导人通常的想法是根据已确定的首要任务，决定采取什么行动，如何动员企业组织，制定工作时间表。但是这种方式缺少了一些重要元素，比如说企业应该做些什么来发起动员？参与人员有哪些？他们应该何时采取行动？

    设定基调和节奏的秘诀还在于运用正式和非正式的交流方式。不是每项重要问题都能在委员会会议或是管理层汇报中沟通的。一位工业公司的CEO说，他尝试将每周一的时间预先空出，专门用于不设具体议程的非正式会议。另一位CEO则说，大家都知道他的办公室大门总是敞开的。“我总为同事们留出一定时间。如果事关重大，他们可以在五分钟内联络到我。我就好比是足球队里的自由人，当哪里有需要的时候，我总能在很短的时间内迅速就位。”

    简化战略主题

    推动所有的员工“劲往一处使”是一门管理艺术。在一个庞大的企业组织内部传达沟通战略计划的**方案之一，就是首先落实相关的业务优先顺序，并将其简化为几条简短扼要、通俗易懂的主题。大多数企业机构只能在同一时间内有效执行3到5个主要项目。所以上层管理团队必须要花点时间，把一个通常是很复杂的战略计划分解为几个清晰的基本部分，使其能容易地在组织上下贯彻实施。“CEO的角色就是要化繁为简，并且专注在几个简单易懂的主题上。”一位**品公司的CEO如此总结。