优衣库的磨难：创业是从失败中一步步走出来

    优衣库的真正成功是从销售薄绒衫开始的。1998年，我们推出薄绒衫，把以前人们作为登山服，或兴趣爱好的特殊服装，用谁都能买的价格，使其成为一种大众商品，迅速掀起热潮，优衣库也得以从名不见经传到家喻户晓。

    但在三年连续的薄绒衫好卖的行情中，由于其他商品的连带销售也得到了相乘效果的惠及，其中一部分人产生了错误的想法，认为做生意是很简单的，只要商品能及时补货，无需吆喝都能卖掉，好像商店变成了自动售货机。于是，热衷空谈的人出现了，还有一些从大企业过来的人，本来应该怀着一切从头开始的心情开始工作，却带来了原来大企业的一些惯性做法，不思新的挑战。

    同时，在生产环节上，由于供不应求，一直需要追加生产；而在销售环节，即使店铺成为自动售货机，不再需要动脑筋也能卖得很好。在这种情形下，作为经营人员就要思考，目前的这一切只不过都是因为薄绒衫的畅销带来的效果，不能陶醉其中，必须尽快拨正航船的航向。

    随着薄绒衫的热潮的谢幕，公司进入了的停滞期。门店的销售也开始大幅下降，出现了同比的负增长。这也可以说是因为薄绒衫的成功带来了“错觉”，而贻误了下一轮新的进发。

    为了打破这一现状，我决定英国伦敦和中国去开店。

    国际化的坎

    于是，我们很快在英国伦敦设立了子公司。

    现在，当我对这一段时期的事情进行反省时，觉得当时的自己也陷入了一种疯狂的泡沫之中。因为国内取得了成功，就很轻易地认为可以到海外去发展了，以为把日本的成功拿到海外复制就可以了，其实是大错特错。

    在伦敦正式开店是在2001年的9月，也就是说在现地法人成立后还花了将近一年的时间。在伦敦市内开了4家店，其后，在英国共扩展到21家店，但却一直亏本。

    原先，我一直以为，海外的现地法人，如果不起用当地人来主持，就很难开展工作。所以由熟人引荐了一个当地人，这个人来自英国的**百货商店马莎，据说非常优秀。而这就是失败的开始。

    按照我们的眼光来看，他组建的团队是非常保守的，即经营班子的阶层、中层管理人员的阶层、店长阶层、店员阶层，各个阶层界限相当分明，等级森严。结果，本部的部长在其管辖的范围内，各自建立了自己的小天地，并守护着这个小天地。这与大家地位平等拧成一股绳一起打天下的优衣库文化相去甚远。

    然而，我对英国子公司的指示是“三年里开出50家店铺”，以及“三年里扭亏转盈”.这种要求本身是有问题的。因为要实现2004年年末开出50家店，结果大家就为开店而开店，全然不顾及其他，直冲着商店的数量而去，盲目扩张。

    高的租金，再加上开店需要投入的人事费，内装工程、信息系统、研修培训等方面，没有“效率”和“效果”的判断，反正先投资开出50家店铺再说的做法，导致了全军覆没。

    为此，我们开始压缩规模，伦敦圈以外的门店，全部关闭。伦敦市内的，或离市中心很远的郊外店，凡是效益不好的，全都关闭。结果，除了市中心及郊外效益还可以的5家店，其他都关掉。

    经过了如此这般大的失败，优衣库在上海的开店，就不能像在伦敦那样冒进，而是一步一个脚印，开一家店盈利后再开下一家。

    我经历的是“九败一胜”的人生，优衣库做的是屡败屡战的生意，所以，创业不需要什么特别的资质，而是从失败中一步一步走出来的。关键的问题是，当你已经做出了“失败”的判断时，你能否及时地抽身。既然已经知道这项尝试是一定会带来损失的，及时制止这一种损失应该是**善的决策。

    作者系日本迅销集团董事长兼CEO

    中插：高的租金，再加上开店需要投入的人事费，内装工程、研修培训等方面，没有“效率”和“效果”的判断，反正先投资开出50家店铺再说的做法，导致了全军覆没。