新**吗？取得早期的成功吧！

 每年都会有成千上万名经理离开原来的工作，转而从事新工作。这些人以及其他新**在上任**初几个月采取的行动，会对他们以后的成败产生巨大影响。

    开始新的工作也是组织变革的好时机，部分是因为人心思变的缘故。但这同时也是新领导**为脆弱的时期，因为他们既对新岗位缺乏详尽的了解，又没有建立起新的工作关系。

    那么，如何才能进行成功转型呢？在经验丰富的经理进行数百次访谈过程中，以及在担任咨询顾问的几年中，我和丹??钱帕（DanCiampa）对这个问题进行了探索。我们从各种答案中提炼出一系列**基本的原则。那么****的一条是什么呢？取得早期成功，**打造动力。在**初六个月结束时，新**必须已经着手激发员工的积极性，使他们专注于解决重要的业务问题，而且要以一种施加迅速、显著影响的方式进行。

    要取得早期成功的关键，就是识别出这样的问题：（1）能够在适当时间之内解决的问题；（2）该问题的解决方案能够带来运营和财务的显著改善。举个例子，一家制造公司的新运营总监（COO）负责该公司的分销系统，而分销人员抱怨这个系统反应太迟钝。这位高管可以看到仓库数量过多，商品到达顾客的时间过长。如果他打造一个跨部门的团队专注于优化系统，那么他就能取得一些早期成功，同时能够削减成本，提升分销人员的满意度。

    要确保早期的成功，一位**应该：

    *建立**先目标，即他头两年必须实现的主要目标。这样，他可以以这些较长远的目标为方向，确定**初几个月的目标。当他准备好去取得早期的一些成功之时，他同时也能够带领这个组织向更长远的目标前进。

    *确定一个重心，也就是有可能取得早期成功的一个（也是**一个）的关键领域或者流程。对于我们提到的新COO而言，那就是分销系统，但正确的重心因企业而异。对于一家制药公司，这个中心可能就是药品发现过程中的一个关键环节；对于一家汽车公司，就是从产品开发到生产的过程。不管怎样，选择的这个重心必须是一个既重要又存在巨大业绩提高空间的领域。

    *启动试点项目，即根据重心制定取得早期利润的具体项目。项目的实施计划应该写明使用标准、所需资源、采用的方法，同时详细说明有形和无形的目标。

    如何取得早期成功也非常重要。除了有形的成果，试点项目也应该开发出一个新的行为模式，并且这一模式要与新**对于一个组织应该如何运作的观点保持一致。这就意味着需要合适的参与者，确定挑战性目标，配置资源，确立截止期限，努力取得成果，然后对成功进行奖赏。我们提到的新COO特意选择了一支跨部门的团队，因为公司的职能部门在很大程度上各自为政。他总体目标就是建立一个良性循环，以强化理想中的行为的方式，从早期不大的改善发展到更具根本性的改善。

    同时，早期成功的实现方式也必须与组织的文化相一致。在一些企业中，组织文化可能是指低调的合作；而在其他企业，意味着高调、个人驱动的成功。不管是哪一种情况，新的**都必须对组织文化有足够的了解，以便识别出在这个组织中什么会被“算作”成功以及什么不会。

    **后，取得早期成功还建立在早期有效学习的基础之上。因为新**所处的境遇充满着各种复杂以及不确定因素，工作转型过程中的有效地学习是至关重要的。成功地找到如何取得早期成就的地方和方式，不仅需要技术上的理解，还需要具备对该组织文化和政治的洞察力。