从“好下属”转变为“管理者”需注意的六大问题

  通常好的下属在组织的工龄到达一定时间后会有相应的普什机会，或则有些是出于之前的工作经历，使得刚进入一个企业就可以直接从事管理者的工作，所以这些被称之为“空降兵”的个体在新环境下，如果在上一家公司同样也是管理者角色，那么大致的“规范”基本无碍。但若不是，那可就要多注意、多反思，你的团队要到哪里？现在是在往这个方向前进吗？你们已经达到了哪里？离**终的港湾还要多久？

    在阐述前，笔者还想辨明一些关于企业的岗位职责，以便在探讨六个问题前有个清晰的导入。

    1、**：公司战略层次的决策者、分享愿景的组织者;

    2、管理者：承上启下的沟通，时刻把控“效率”的**化;

    3、基层下属：围绕“绩效指标”的执行者；

    Ps:以上职能的划分是按一个普遍的情况，因企业个体的差异，所以仅作归纳不代表所有。

    那么，作为一个好的管理者：

    一、当接到新任务的同时，根据任务的性质、难易，首先要明确的是该如何把工作合理的分解到每个团队成员身上，而不是习惯性的自己拼命死撑。

    二、任何一个成功的团队，都是要在日常沟通中“屏蔽”自身的性格喜好，不管你现在是管理者还是一个下属。所以千王别说类似：“我可不喜欢总是盯在你身后，问你今天这个的情况、那个的结果、什么计划......”在一个真正所谓“人性化”的氛围，更多时候应该是彼此双向的主动。

    三、身为管理者的同时要以身作则地遵守公司的各项规章制度，这是你今后批评“违章”团队成员的资本。

    四、当你和团队成员之间已经共事了一段时间，如果要往一个更高层次的组织效率提升及自身人格魅力与**的培养，你可以尝试和其他的成员成为私下的朋友，要知道这里毕竟是中国，不是美国。

    五、对于组织有可能出现的各种矛盾，你要做到的是积极的去协调。当然其中有个规则就是要完全的按照公司的体制去“对事不对人”，但是你要根据具体的情况灵活的、适当的“对人不对事”。说地更细分一些就是一切的分析、判断、决策都要结合公司的短期、长期的利益，千万不能生硬的照搬书本内容中所阐述的理念.

    六、**后一点：不管你所带领的团队目前处于哪种“情景”，请**不要忘记赞美与激励的力量。