四、多元化战略及其经验教训
一体化战略(横向一体化战略、纵向一体化战略)均是同一行业链条内部的相关行动。跳出同一行业圈子,进入其他行业,就有了多元化战略。在原有行业基础上,进入新的但与原业务相关的行业,称作相关多元化,也称作集中多元化,此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。进入新的与原业务不相关的行业,称作非相关多元化,也称作混合多元化。
多元化战略通常也有一些适用准则,比如当前行业吸引力不大,企业为寻求新的发展机会,实现多元化战略,可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大赢利,企业资金、人才充足,并有其他重要资源未充分发挥,寻求其他投资机会以获得新的增长点,可归为产业投资型。
实际经济生活中,两类多元化均大量存在,有的是混合型的。如国内一些家电企业集团,主体属于相关多元化,又有非相关多元化。如海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品,这些是相关多元化战略的体现,主要是技术相关、销售渠道相关;在企业发展中,海信也从事了房地产业的开发经营,从事了商业的经营并获得了很大的成功,这些是非相关多元化战略的体现。
中外企业大量实践证明,企业应慎重采取多元化战略。在采取多元化战略时,切忌盲目跟风,切忌以撞大运的心理对待企业战略。比如2002年起中国许多地方开始了造车热潮,许多其他行业企业投入巨资进入汽车行业。比如2003年家电业的造车风是**有代表性的,**、奥克斯、夏新、波导先后杀入。结果到2004年中国汽车市场行情发生剧变,许多汽车企业面临销售的严重下挫,再加上汽车产业政策限制,许多企业壮志难酬,不得已选择退出。如2004年8月,已和南汽合作生产轿车的波导公司从南汽撤资,成为国内**家正式撤出汽车业的业外企业;2005年1月,夏新电子召开董事会,决定撤出对汽车业的投资,距其宣布斥资1.75亿元进军汽车业还不到一年时间;2005年3月,曾力扛“终结汽车行业暴利”大旗、高调进军汽车制造业的宁波奥克斯集团,突然宣布退出造车业,这一天距其正式涉足造车正好相隔了整整一年零一个月,为此所付出的“学费”高达4000万元。**集团2003年就已进入汽车业,是否要继续对汽车项目进行投资也成为其2005年初的决策难题。
分析认为,产业政策的限制、高潮时投资过旺、车市的紧缩、产品价格下跌及原材料涨价等,未被投资决策者充分考虑,结果不得不在多元化道路中吞下苦果。