公司价值与可持续发展

早期中国许多企业的起步都或多或少的有这样的机会成分，现在企业发展到一定规模，大多企业的管理问题就主要集中在战略和运营层面上，而不是策略问题。因为这两个层面的问题都要求企业家有系统性的思考能力，对于那些只靠个人胆识和勇气起家的企业家来说是一个巨大的挑战。中国早一批成长起来的企业都未真正经历过市场的培育，很多企业家也没能经历过市场竞争的历练，大都缺乏远见的战略方向，经营决策主要以机会为导向，缺乏可持续的成长方式，盲目贪求大而全，缺乏独到的核心能力建设。表现出来的更多的是竞争性消耗，缺乏战略性思维和共识，主要靠强权领导而不是战略领导，无形中为企业的健康发展埋下了隐患。企业要持久发展，需要制定可持续发展战略。

    二、建立核心制度

    企业内部就如同做布朗运动的电子，我们必须用外界力量（电磁）来引导他们朝着一个方向运动，企业运营管理亦是如此，我们需要解决的是如何在战略引导下，让企业内部做规范有序的运行，这所体现出来的就是制度的作用。

    中国大多数企业是在管理运营层面是一种以贸易带动生产的形式，缺乏一套行之有效的现代企业制度。我们的很多国营企业严格来讲就是一个工厂，很多民营企业也是这样，都不是真正意义上的公司和企业。以贸易或者代工起家的大部分企业，工厂的组织形态远远胜于公司组织形态，条块分割，反应速度降低，没有形成职业化的系统，从战略运行到经济反馈都是断裂的，价值链也形不成闭环。各部门各自为阵，无法有效协调和统一管理，造成大量资源的浪费，难以实行大企业的管理和发展。我们可以这样说：中国的众多企业虽然具备做大做强的愿望，但没有具备做大做强的方法。

    企业的做大做强需要完成“两力”的建设，一个是领导力，另一个是执行力。领导力的建设是强化个人威信，而执行力的建设主要是强化个人的行动力，而这两者都不具备可持续性。

    做为一个成功的**，其根本的转变就是要从战术领导逐步演变成战略领导。**，做好战略决策；第二，进行有效的资源整合；第三，把握住关键结构的程序，如财务结构，产品结构，人才结构等等一些关键的程序。如，很多企业为改善企业经营管理状况，在不具备或不完全具备引进职业经理人的条件引进了职业经理人。企业在不具备规范的制度和准入体系，仓促引入经理人，寄希望于职业经理人能带给企业新的生机。这其实更像是一次豪赌，赢了算是侥幸，输了害了经理人也害了企业。

    目前大多数中国的经理人缺乏职业操守，在企业管理上大都是一些自选动作，还不能形成一些规定的规范动作。经理人素质和能力是很多企业老板常为之担心的一个问题，其实我认为重要的是你企业的制度是否到位，你的制度环境能让中等水平的人发挥**高的水平。很多企业都与经理人不欢而散，这决不仅仅是经理人的素质问题，而更多的是制度问题。就如同我们整个国家的命运不能建立在一个明君身上，我们必须从“人治”走向“法治”，让**更好的为人民服务。要想让我们的经理人完成规定管理动作，然后在加入他自己的自选动作来完成工作任务，这就必须要建立一套完整的制度体系，来约束和激励经理人的行为，使其贡献**的价值。

    企业**需要加强的是战略共识和执行的相同性。