有效授权始于倾听

 其实，寻找“择人”窍门并非难事，因为员工们在做非授权工作时，表现出色与否，一目了然。

    总的来说，只要把握好三点选人要素，并将其有效结合，适合的人必然手到擒来。

    这三点选人要素，即：①对工作任务的了解；②对员工能力的了解；③对授权目的的了解。

    除此之外，一般的管理者在择人时，都存在着一种错误的观点，他们常常认为，**的是**合适的。这种错误的认识，常会阻碍“择人”思维的延伸，直接影响用人质量。

    有这样一句俗话说:“**的并不是**合适的。”管理者授权一项任务时，常本能地想到手下干将，知道他是完成任务的**的人选。却不知，**的不一定是**恰当的人选。

    首先，挑选**的员工，会使管理者注重短期绩效，而不能通过授权来培养员工。而且，如果只授权给优秀的员工，在授权的**初，他也许会受到激励。但久而久之，他很可能就会觉得，他工作成功的奖赏只是更多的工作负担。特别是当他付出远多于他人，而报酬却没有得到相应的体现时。**后，只授权给**的人，对于其他的员工来说，也是一种极大的不公平。他们会把这行为看作明显的偏袒，感觉自己被忽略了，进而产生愤懑、抵制的情绪。

    授权并不意味着放手不管

    从表面上看，授权好像就意味着放弃控制。因为授权会让管理者对工作和局面的控制发生质的变化——退后了。但实则不然。

    美国一管理学家说道：控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。

    如果想成为一名优秀的管理者，希望自己的公司不断成长，生命持久,参透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道，是迟早要做的工作。只有参透这一授权之道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。

    51岁的高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任CEO时，就采取充分授权，他认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。

    然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、**市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是通讯器材界的**，市场占有率却只剩下13%，诺基亚则占35%；**市值一年内缩水72%；2001年**季度，摩托罗拉更创下15年来**次亏损记录。

    产生这个结果的**原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才**后同意撤换。

    充分授权本是好事，但授权后不管不问，在发现错误后还拖延纠正、优柔寡断，对企业是有非常大的杀伤力的。在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上，这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。