制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况,还帮他们建立信任。“我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”魏斯说道,当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时,如果出现非常规情况,一些人感到被削弱**或被忽视的可能性就会更小。
当团队成员在个人层面相互了解时,冲突管理会更容易。在会议开始前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的**情况,“这在会议进入实质内容前能建立人际关系——会对随后的沟通有非常神奇的效果。”舍特曼说道。
坚持用事实说话
使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。“冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据,但却有着不同的解读,或者一开始就有着不同的数据。”罗宾斯说道。
所以,要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的这种情况,人们认为他们理解其他人的立场。不要继续想当然,而是要阐释每个人在说什么。这个简单的行为能够清除误解,并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度,亨尼西说道。
用榜样来领导
树立一个榜样,展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为:
实行完全公开。在争论或讨论中,团队成员应该讲出所有的观点,并且使人们明白他们为何选择这种立场。这种行为应该自上而下。“无效的**让人很难琢磨——没人知道关于他们的任何事情。他们就像神话人物,”舍特曼说,“要让人们相信你,你必须透明。要获得反馈并且对冲突进行管理,就必须冒些风险,而这开始于自我批露。”
要将冲突看成是一种学习经历。当事情出错时,将情况看成是一种学习的经历而非指责的机会。你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。“鼓励对失败原因以及改进措施的探究。让冲突过程具有补救性而非惩罚性。如果你设立问题解决方案的导向,你是在告诉人们‘即使一个人对了而另一个人错了,事实上这只是一种学习’。”罗宾斯说道。
让人们多看到你,少听你说。“**的听说比应该为90:10,”舍特曼说。不要做出决定,而要促成决定的产生。当你需要发言时,重述团队成员的争论和立场,并且鼓励不同意见的人也这么做。这种做法指出了潜在的假设或解释与人们本意之间的差别,而这可能会使争论升级为人际冲突。
当冲突变成个人之间的冲突时进行调解。当团队成员间的冲突变得针对人时,就需要介入了。“作为团队**,如果花费很长的时间才能找到解决办法的话,我也许会促进对话。我会与双方各花些时间来指出是什么使他们如此困难,给他们提供看问题的不同视角,”魏西说道。如果这样不行,**的选择或许是找个调解者——或许是跟结果没有利害关系的其他部门的人。
你真正想要的是自我管理,格特曼说道。当团队成员学会自己处理困难,他们会更高效,更有建设性地解决冲突,**终**程度地为团队的创造性工作做出贡献。