银行规定存款门坎这种事情,十五年后的今天俯拾皆是,人们也开始习以为常,也开始理解其中的原因,也开始接受这个普遍的现实,也不再觉得这是什么荒诞离谱气人的事。就事论事,这个源自外资银行的做法,是很正确的,因为一个金额不高,偶有小金额出入或是几近停止的账户,银行背后所必须付出的维护与管理成本仍然存在,在将本求利的精算下,银行这样的选择不是他们头脑不清楚,而是他们的头脑异常清楚,他们异常清楚他们的成本水平,也异常遵守他们必须坚定的获利原则。所以,前述“赶走”客户的做法,正是他们根据自己的市场策略与定位做出的正确行为,也表示他们的管理、顾客筛选以及竞争能力达到了一定水平。
当企业陷入似乎永无止境的市场占有率的竞争时,盈亏好像变成次要的选项。诚然,市场占有率的竞争是企业面的必然事实,但必须要谨守“适可而止”的原则,而不能总是打着抢市场的旗号,牺牲了企业该有的获利。众所皆知的,获利是一般营利组织的天职,然而,许多公司并不敢把事事要求利润放在嘴上,好像企业赚取利益是偷窃一般。要知道,不获利违反了企业存在的意义,伤害了股东的利益,更是对顾客的欺骗。一款不获利的产品或服务,必然无法持续久远,对顾客的承诺与责任,自然也会无疾而终,所以,营利组织做不获利的事,对股东、对员工、对顾客都是不负责的行为。企业针对顾客的赢利策略,必须通过以下两个关键步骤进行。
掌握顾客真实的贡献与价值
这是关键的**步,它包括两大部分
。①掌握顾客的真实贡献数据。我可以断然告诉大家,绝大部分的企业,特别是未实施作业成本法(Activity Based Costing,简称ABC成本法)者,他们所掌握到顾客的贡献数据,都存在严重的扭曲与误导,简单来说这些数据其实是错误的。因为该顾客的贡献净额,可能没有扣除该分摊的直接服务成本(如联络成本、合作推销成本、交易信用成本、订单成本、渠道成本),还可能没有扣除其他应该分摊的管理费用(如外围的营销成本或商品的开发成本等)。或是虽有扣除虽有分摊,但扣除和分摊的基础是根据错误的人头或营收比例关系,使得“不付费的使用者”被错误认定为有贡献,导致顾客的真实贡献是个谜团与错误。
②掌握顾客的终身价值。掌握顾客现在的贡献状况、未来的贡献潜力,