加多宝驾驶王老吉高速列车速度放慢

更何况，王老吉的配方也是广药提供的。所以加多宝其实就是王老吉养母，**后品牌还是要认租归宗的。用营销术语来说，加多宝其实就是王老吉品牌的销售公司，市场发展好，就多赚点，市场发展不好，就少赚点。按理说，这样的方式并无不妥，据我所知，现在在白酒行业就有类似的模式，有销售能力的人组建销售公司，租赁和承包酒企的品牌，进行市场推广。这也是一种资源共享的有效模式，企业通过有销售能力的人，把品牌做大，有销售能力的人，通过借用企业品牌及技术，迅速建立形成自己的产业。

    但是让人意想不到的是，王老吉却能够在凉茶品类一直无法走出两广的背景下，却能够在饮料市场上异议军突起，并且销售出奇的好，以至于直逼国际巨头可口可乐和百事可乐，让两可乐在中国辗转反侧。因此在巨大的利益面前，品牌拥有者开始躁动不安，先是推出盒装王老吉产品，从低端开始蚕食王老吉市场，并共享罐装王老吉广告资源，今年更是想把品牌收回，如果品牌一旦被收回，那么这就意味着加多宝这么多年的品牌培养，将付之东流。加多宝如果无法捍卫住自己的权利，那么结果只有一条——出局。

    加多宝的这种困境，归根结底是品牌租赁带来的后遗症。这也是为什么王老吉无法成为中国可口可乐的原因，一方面中国人向来喜欢内斗，而且宁愿让外人货利，也见不得自己人赚点蝇头小利，注定了加多宝要处于劣势。另一方面，因为租赁模式使得加多宝并不拥有王老吉品牌的核心资产，可口可乐的核心技术，一直被可口可乐掌管，而王老吉的配方在广药集团。所以说，这样的品牌模式，很难让王老吉能够成为中国的可口可乐。

    不仅如此，在产品上，王老吉的困局，也注定了它无法成为中国的可口可乐。

    产品困局——单一产品模式，让加多宝丧失了很多市场发展机会

    娃哈哈营养快线以120亿年销售额，已经超越王老吉成为中国快消品销售**，娃哈哈的成功很多人都认为它是渠道式的成功，这是毫无疑问的。如果没有娃哈哈牢固的经销体系，和遍部城乡的经销网络，将娃哈哈的产品输送到中国城乡之间，就无法支撑起娃哈哈营养快线及众多产品的成功。但是，娃哈哈营养快线能够以一个单品，创造中国快消品销售**业绩，更重要的是其产品不断地进行了升级和延伸，从一开始的15种营养素到现在的18种营养素，几年时间内，不仅产品更加具有活力，而且其产品线通过对包装形式及形态的应用，实现了进行有效拓展，从500ML到1L分享装，娃哈哈的营养快线呈现给我们的不仅仅是一个500ML的单品了，而是一个丰富的营养快线家族，在这个家族里，有适合农村销售的产品，也有针对婚庆的产品，虽然瓶中的饮料本质上是完全一致的，但是它却通过包装的应用，实现了市场、人群的不断细分及扩大。

    但是，王老吉却并没有进行有效延伸，产品一如继往的单一而缺乏创新，使得王老吉错失了很多市场发展机会，因此市场在2008年达到100个亿以后，在2009年就很难在上一个台阶，2010年更是危机起伏，各种滞涨的新闻不断暴光，而销售团队的不稳定，更是加剧了其市场增长困难。也许是因为当初品牌租赁合同中，广药只允许加多宝生产红色铁罐装的王老吉，而不能生产其他包装形态的王老吉，比如说盒装的王老吉还有瓶装的王老吉，从而导致今天加多宝在运作王老吉时，产品缺乏创新和创造，否则就不可能有现在盒装王老吉销售20多个亿市场的存在，也不可能有和其正凉茶利用瓶装形式，对王老吉构成威胁。