中国面粉企业的新生之路

   ——由亏损走向赢利

    1999年，中粮鹏泰巨额亏损，大股东泰国正大以1港元出让股份，2005年，鹏泰纯利润1000万元人民币；

    2009年初，山东华麟面业开工率不到40%，2009年10月，华麟面业满产；

    是哪路点石成金之术，让这些不同体制、不同市场的企业如此光耀行业？

    前中粮面业副总经理兼鹏泰、厦门海嘉、山东鲁德总经理张小平，国家面粉标准委员会**、前鹏泰总工朱国森和天智品牌行销顾问机构首席战略**高京君这一面粉行业的“梦之队”组合操作策划了上述企业。在一次“华山论剑”式的“锵锵三人行”中，笔者有幸领略了其中奥秘！

    在新一轮的行业洗牌中，“剩”者归结为——立身于“内管理”，决胜于“供应链”，发展于“附加值”。“剩”者即“胜”！

    对于一个原料成本占总成本70%甚至80%的行业来说，企业任何一个成本环节的疏漏、执行不到位，哪怕是低效，都会对**终的成本产生巨大影响，会直接威逼成本线。“其他行业的成本管理只会影响到利多利少；面粉行业的成本管理直接影响的是盈和亏”。张总语出惊人！高总更是击中要害：“面粉行业的利润是采购出来的、是管理出来的，甚至机制本身都要讲成本”。的确，张总创立的面粉行业“三元管理模式”成就了鹏泰、成就了厦门海嘉……。它的精髓符合行业特征的高效、高质量的成本管理。它解决了面粉行业传统管理模式的问题。面粉行业只有搞好“内管理”才能越过生死线，换句话说，做好“内管理”，你可能赚不到钱，但你不可能亏本！

    供应链，简单地说就是采购合格的原料、生产合格的产品，将合格、稳定的产品按时、按量送到客户手中。这在其他行业不是难题，也不构成核心竞争力，但在面粉行业却既不容易做到，同时又是核心竞争力，为什么呢？

    中国小麦生产与消费长期处于紧平衡状态，紧平衡与面粉的民生必须品属性意味着只要磨出面粉就能卖出去。但在产能过剩现状下，当然是谁价格低谁就好卖了，这一特殊的市场环境，造就了面粉行业长期处于低价竞争的初级竞争阶段。曾几何时，中国大部分面粉企业陷入多一分钱卖不出去，少一分钱亏本的泥潭。由于低价竞争掏空了本该用于提升品质、优化仓储物流、改进服务的资金和意识，使得大部分面粉企业供应链恶化，质量波动、不能准时发货、发错货；低端粉量不小却不赚钱；赢利的产品卖不出去……。走入了：做的差就得价格低——价格低就做的更差……的恶性循环，使得企业失去基本竞争力。

    打造供应链是取胜的**步，小麦采购价格合适了、品质保证了；研发顺应市场了；生产工艺改进了、质量稳定了；仓储不出纰漏了；物流准确了……，形成了良性循环，这一切构成了基础竞争力。行业内不少走在前面的企业如鹏泰、海嘉、曲霞等都在享用着优秀供应链带来的高利润。在当前中国面粉行业尚未进入品牌营销阶段时，这一竞争力成为面粉企业赢得市场、提升产品价格的必由之路，换句话说，做好供应链，就可以获得你应得的利润！

    在高总领导的天智所服务的企业中有很多这样的例子，以前经常发生品质不稳定、发货不及时、发错货，市场人员成了救火队员，销售和生产老打架，天智介入后抓住供应链的一些核心环节进行流程改造，开展精细化管理培训，慢慢地供应链建设起来了，销售上去了，大家明白了建设供应链的意义，老板也尝到了甜头。   品牌这两个字是行业内谈论**多也是**无奈的话题：“某某卖的不错，哎！人家有品牌呀……”。说的不错，但人家的品牌是怎么来的呢？鹏泰用了5年时间在完善供应链的基础上持续不断地打造品牌。期间还请了天智做品牌策划、做形象、做培训。这样做，没有理由品牌价值上不去。

    说到这里：天智的高总诙谐地说：“天智04年给鹏泰做品牌和市场策划，那是锦上添花，张总把供应链都做好了，我们只是去帮忙提升了一下利润”。

    的确，你做好了品牌，你就有可能赢取比别人多的利润！

    在谈到天智当前服务的客户时高总的表情显得有些凝重：当前大部分面粉食品企业管理的底子确实欠缺太多，只能从供应链的基础环节抓起，但这么短时间就见到成效，这说明面粉这个行业不是想象中的那么困难。首先，企业大的变革或决策与企业老板的魄力和决心有相当大的关系，然后，抓住竞争的本质，以建设内管理和供应链为核心，同时提升团队的执行力，改观是明显的。

    在谈到面粉企业的未来，两位老总异常兴奋：“中国面粉有1亿吨的刚性需求在那，只要老板有魄力和远见，在这一轮洗牌中脱颖而出是很有希望的，400吨以上的企业都有坐庄的机会”！高总说“天智近6年来一直专注做面粉行业的营销策划，现在对我们自己、我们的客户来说这一契机都是千载难逢的，所以天智与张总、朱总工这样的资深人士组成了面粉行业的“梦之队”，给我们的客户提供更有实效的培训和企业策划。相信这次洗牌过后我们的一些客户必定成为行业的**或区域霸主品牌”。