安利五十年屹立不倒的秘密

 亚达城在午后的阳光下静谧、安详，密歇根州大急流市的这个独立“小城”平日里没有多少人流。由贯穿市中心的大河而得名的大急流市再也找不到任何急流了，只是偶尔会见到渔夫兜售鳟鱼、鲑鱼和虹鳟。渔夫、河流、郊外的湿地、高耸的峡谷与半小时车程外的密歇根湖，将这个仅有80万人口的城市组合成一幅幅美国中西部小镇所特有的田园风光。它与美国大多数城市看起来并没有两样，但有所不同的是，这个城市的大型建筑里，你通常可以看到以狄维士或温安洛——这是安利两位创始人的姓氏——会出现在捐赠者的名单里。

    5月22日并不是这个城市的旅游日，不过在这一天，将有数以千计的来自全球的“游客”奔赴大河之城，参加接下来的一场场大Party。热情的亚达城张开了双臂，酒店、农场、音乐会场的大门已打开。这一天是安利五十周年纪念日，亦是亚达城的狂欢之日。

    在安利之日庆典活动上，安利公司总裁德·狄维士深情地回忆了自己童年时的亚达城：“当时的乡村气息非常浓厚。周围有很多农田，房屋不很多。”他似乎回到了那些千金不换的欢乐时光，“那时的生活很愉快，安利营销人员经常都是我们生活的一部分。我们在家中举办过无数的晚餐聚会。我记不起在三岁时有没有在会议进行时卷曲身躯睡在椅子上……但我的父母肯定记得。这样的晚餐，每星期总有一两次。”

    这个性格温和、慈眉善目的中年人还谈到了家庭和工作，“有些人会认为，这些事情是工作——那不是工作，而是我们的生活。那种友谊和紧密的人际关系，就是当时把安利变成伟大事业的因素，也是使安利事业今天继续保持伟大的原因。”尽管没有激动人心的口号，也没有群情激昂的誓言，洋溢着的温情使得整个会场像一场家庭的聚会。

    5月27日在拉斯维加斯召开的业务表彰会议上，德·狄维士八十三岁的老父亲、安利公司创始人理查·狄维士再一次强调了家庭的重要性，“安利的事业是由两个家庭管理的。两个家庭连接在一起，互相扶持。从这里开始，我们的家庭向外伸展，触及全**。”他还寄语台下的安利伙伴，“我很希望你们能在这个事业里找到家的氛围，周围的每个人都在关怀你。”

    在奉行零和游戏的商业战场里，走温情脉脉路线的安利似乎不合时宜。它的价值观和现实作为看起来像是掩盖“贪婪的资本主义”行径，可是当我们用商业的规条来一一比照，发现这个长寿公司背后蕴藏着悲悯和坦诚。我们无法评价它的对错，但对于信奉基督教的两个家族来说，他们所奉行的“家庭至上”的价值观是值得普适的。从亚达城开始进而将业务延展至全球的安利如果大多数跨国公司一样，少不了资本的逐利性，但是深藏在其企业行为背后的价值观与社会责任应获得肯定和赞赏。

    其实，在某种程度上，安利的成功不在于它的直销模式，而在于它用爱、责任和回报将一个个家庭、个体心中的梦想激活了起来。这似乎是安利创始人的初衷与本意。在美国，平均每100家企业中，只有62家能够存在5年，只有2家活过50年，即便是全球500强企业，它们的平均寿命也仅有42年。风云变幻的五十年里，许多巨人都倒了，为何安利还站着？

    如果将之归功于其直销模式未免过于简单，说到底，商业模式仅仅是一种工具，支撑它不断向前的却是那些长期被人们所忽视的伟大力量，例如梦想、家庭和爱。安利另一个创始人杰·温安洛在他的自传《创业人生》中说，“自从投入纽崔莱开始，我们两个就依着《圣经》上廉直、守信和诚实的圣训来做生意。创办安利公司的时候，我们依然坚守着这些基本原则。”正是基于这些信仰，经历了50年跌宕起伏、老而弥坚的安利不单成为了一家拥有300万营销人员、销售收入达82亿美元的庞大企业帝国，而且成为了备受世人所尊敬、具有社会责任感的伟大公司。

    

    推销梦想

    

    在数十万人汇聚的安利**里，直销员是一群不知疲倦的产品推销者，还是具有**说服力的梦想推销者？是什么支撑了他们不畏辛劳、愈挫愈勇，又是什么让他们如此义无反顾、信念坚定？营销可以很复杂，但它得遵循**基本的信念。当下中国规模**的直销企业安利正在创造一个“理想国”，在这个国度里，数十万人的营销组织变得紧密、协作而有序。在安利，似乎有一种无形力量带领他们前进，它藏匿背后，却能随时随地发挥影响。它并不是一个神秘的宝藏，但它的力量却始终牵引着那些渴望成功、有梦想的人。

    50年来，安利一直非常努力地营造一种家的氛围，创始人理查·狄维士习惯称自己和伙伴为安利人，如今，这一习惯得到了延续。幼时的德·狄维士参加过父亲无数次的家庭聚会，他会在聚会上得到心爱的玩具、可口的晚餐，当然他也会听到那些听不到的销售术语。这是安利人的工作，也是安利人的生活。

    直到现在，安利人仍旧延续着这种良好的传统，他们将工作地延展至安利、西餐厅，喝着咖啡聊着各自的家庭和朋友间的趣事，当然，他们也会谈及自己的工作和生意，只是他们已分不清这是工作还是生活，对面坐着的那个人是生意伙伴，还是亲密的朋友。这种做生意的方式正是五十年前两位创始人理查·狄维士和杰·温安洛所倡导的那种人与人之间的真诚联系。杰·温安洛对主流的工商教育不太入眼。“餐厅就是MBA教室。儿子戴维告诉我，他在餐桌上学到的生意经比任何其他地方都多。”

    安利从来没有对直销人员设限过，它始终强调每个人只要付出真诚和努力，一定会取得成功。理查·狄维士在他的人生里遇到过无数次类似的提问：你们为什么不总结一下优秀的营销人员都具备哪些特征，然后让这些人来从事安利，更容易取得成功？这个问题听起来似乎很有道理，也是绝大多数公司招募人才的标准。谁不愿意将**的人才揽在自己的手中呢？可理查·狄维士却认为，“一旦设定了限制条件，那就是在否定机会。安利事业的大门是向所有人敞开的。”

    安利从不会说：“哦，不行，你们年纪太大了”或者“你们不够聪明”，或者“你们的家庭背景不合适”等等，有着不同的宗教信仰、肤色、工作背景的人都能得到同等的事业机会。无论是在咖啡吧，还是安利的说明会现场，你会发现里面有老迈龙钟的老年人，有西装革履的中年人，有一脸青涩的大学毕业生，更有刚刚生完宝宝的家庭主妇。他们不一定是为了生意而相聚到一起的，而是——为了梦想。

    和传统的销售方式不同，安利的产品并没有在商场、超市里售卖。只要你不是学生、公务员、老外和安利员工、具有初中以上学历，都可申请直销代表资格，但你必须通过安利的考试并获得《直销员证》。从此，你便成为了安利数十万直销员大军中的一员，接下来将是一个典型的奋斗故事。这个过程虽然艰苦，但却趣味盎然，你会发现交际的快乐，你也不自觉间变得自信起来。不过，你的业绩要做得更大，你得从一对一的盯人式推销中解脱出来，用更为高级的方式进行营销，例如会议营销。这不光是推销的事，还包括组织、领导、培训和演讲。对刚刚迈入这个行当的人来说，组织一场成功的会议不敢想象，但对于经销商来说，却是**基础的工作了。如果你不卖产品，你并不损失什么，你可以选择放弃，也可以干脆做一个消费者。一切都不设限，可是，你**初的奋斗梦想将会离你越来越远。

    这些不设限的规条源自这样一种逻辑：如果让更多人对安利与消费者建立亲密的联系，那么安利就必须先激活每一个直销员的梦想，建立起良好的情感纽带，因为他们才是直接向顾客接触、和他们聊天、向他们推销产品、甚至消费安利产品的人。

    在安利的**里，推销梦想同推销有形产品一样有意义和价值，尽管安利一直习惯用产品质量来说话，但更多人相信，安利的**魅力不只是因为产品好，甚至不只是因为直销模式，而是对成功与梦想的追逐，而它建立在企业、员工与顾客之间关系的基础之上。安利的这种“伙伴”文化已成为了不可复制的标签。不同直销员的思想千差万别，行为大相径庭，但人们对成功的梦想与渴望是共通的。没有任何企业能提供满足所有人需求的产品，但如果这些产品能让所有人实现梦想，那么它们超越了单纯的使用价值。

    1949年**次接触纽崔莱时，杰·温安洛也心生疑惑：“不过就是维生素，有啥搞头呢？”但是了解到表兄通过它每月能赚1000美元，情况就变得不一样了——在当时，1000美元可不是一笔小数目。没过多久，两人结束了所有的生意，全新投入纽崔莱事业中来。

    “没有人强制你去购买产品，也没人吹嘘说卖安利产品能一夜暴富”，一名安利经销商说，“但在那个大家庭式的氛围中，你无法不被大家的激情和梦想所感染。”在他看来，安利的**里，人人平等，按劳取酬，能力受到推崇，能者得到尊敬。每一个直销员都靠自己的实力吃饭，位阶的高低由销售额的多少而决定，能人们都会被安利公司授予一个象征地位的头衔，那代表财富与成功。对于渴求成功的人来说，榜样的现身说法总能起到出其不意的效果。但这并不是**的，在这里，他看到了人们对成功的理性渴望，以及人与人之间的相互尊重，这是一种前所未有的温暖感受。

    安利在构架一个“梦想的**”，它力图用一种体系来唤起人们对成功的渴望，激发自身的潜能。它给予了人们获取财富的工具，也制定了催人向前的奖励制度；更重要的是，它告知了取得成功的正确路径。榜样的事迹就像一出出鲜活的范本，代表着触手可及的愿景，而前提是只要你迈出一小步。

    

    直销的力量

    

    直销并非什么新生事物。在五六十年前，这一销售模式便风靡于美国，那时的直销员习惯用套用奥地利作家茨威格的名句来形容自己的生活，“如果不在推销，一定在就在推销的路上”。二战之后的美国涌现出了许多退伍的老兵，政治上的安定让他们对财富的渴望更加强烈，应运而生的直销迎合了这一趋势而大放异彩。纽崔莱让杰·温安洛、理查·狄维士**次感受到了直销的魅力，以至于在今后的近六十年时间里，他们的生意与生活再也无法和它分开了。虽然上世纪五十年代，像纽崔莱这样正规的直销公司还有很多（类似于老鼠会的组织就更多了），但至少在安利创立之前，没有人会意识到这一基于人际关系的商业模式可以在全球范围内大规模复制。

    加入纽崔莱体系前，杰·温安洛是一个十足的菜鸟，但不久他就发现只要遵循几个简单的原则就可以成功。“**，要对自己的产品有信心。如果你自己都不相信那种产品，就绝不会有人会相信你。第二个原则，是要有争取胜利的决心。许多人就在**道难关来临时弃械投降，所以他们无法成为创业者。成功的第三个原则，就是个人的投入，必须了解整个销售组织的情况，才能对产品和策略作出**的判断和抉择。”

    即便纽崔莱高层内讧而颓势渐显时，杰·温安洛、理查·狄维士仍坚信，纽崔莱式的直销模式是非常成功的。每当纽崔莱事业受到挫折时，他们就会提醒自己：纽崔莱的经营方式合情合理，只要我们坚持信念拼命干，再给它一点时间，一定会成功的。对于纽崔莱的这套直销体系，杰·温安洛有着独特的认识，“猛然一看，纽崔莱的公司结构，跟平常企业没什么两样，都呈金字塔形。金字塔形也没什么不好，这跟形状无关。不过要是谈到销售部门，那么纽崔莱显然比传统企业来得灵活而流畅。跟一般企业相比，纽崔莱的**不同是它把重心摆在个别的直销商身上，而不是团体。”

    多年之后，不堪纽崔莱内耗的两人创办安利，他们将纽崔莱的直销计划搬过来，并做了一些必要的调整，**后形成了一套自己的直销体系。他们笃信，安利公司日后注定会有更大的发展空间。“因为这套直销计划所提供的个人生活改善和经济上独立自主的诉求，拿到全**各个地方都行得通。安利可以提供一个实现梦想的机会，这个诉求对任何国家、任何种族、任何团体、任何文化和任何专业领域的人来说，都一样有吸引力。只要安利可以一直提供这样的机会，而消费者也一直满意我们的产品，安利公司就会继续增长。”事实验证了两位创始人的预想，如今，将纽崔莱收入囊中、拥有近300万直销大军的安利公司，在美国及国际市场中俨然形成了一股强大的力量。很多企业在产品构想和行销策略上，都以安利公司的直销商架构，作为直销组织的典范。

    

    伙伴关系

    

    两位创始人之所以能够创造出一家年收入82亿美元的企业帝国，而不像纽崔莱一样拥有**的产品却无法获得大发展，是因为他们看到了当时的纽崔莱违背了诚信的原则，使得整个销售组织随之解体，而对一家直销企业来说，这比什么都重要。杰·温安洛后来在自传中感慨地说，“所谓信任这种东西，跟精细的瓷器一样，一不小心就会碎掉。碎掉之后，再来修补就麻烦了，也许黏得回去，不过裂痕**都在。”纽崔莱高层相互之间的不信任和对直销游戏规则的破坏，让理查和杰意识到了互信互谅的重要性，他们确定了一项关于公司决策的原则：一方面，决不单搞什么“新政”，除非两人都同意；另一方面，如果一人不在，另一人就做主，当然是全权负责。这样的高度信任关系一直保持了数十年，而今，他们的后人将这种关系继承了下来。显然，这不仅仅是一个简单的企业管理的问题，真正的秘密隐含在人与人之间的关系里。

    在安利的企业理念里，“伙伴关系”列在**的位置，这是安利事业的根源。正如创始人理查·狄维士所言：“我们人生中**的满足，就是看见我们的伙伴做得越来越好，事业蒸蒸日上。我们可以在超越生意的范围改善他人的生活。”尽管直销模式在不同的国家亦有所不同，但在过去的50年里，无论在大急流市，堪培拉，还是在上海，这一原则始终没有动摇过。

    杰·温安洛在暮年之时回首往事，他将安利的成功归结为与理查·狄维士牢不可破的关系。这两个同样是荷兰后裔、性格互补而有着同样宗教信仰的两个人在任何重大决策上从来没有红过脸。在纽崔莱直销事业**困难的阶段，杰·温安洛几乎没怎么思考就放弃了纽崔莱总裁的职位诱惑，因为这极有可能伤害他和好朋友、好伙伴理查的关系。而今，这种牢不可破的关系被下一辈继承，并发扬光大。如果想理解什么是“伙伴关系”，也许杰·温安洛与理查·狄维士五十年的创业人生能说明一切。这并不是一个由创新、冒险而组成的发家故事，贯穿其中的始终是一些基本信念。

    为了维护与所有伙伴的情感联系，安利董事长史提夫·温安洛和总裁德·狄维士都要亲自写一封信给全球的伙伴们，哪怕是一封普通的慰问信，就足以让员工感受到公司对自己、对人的重视。事实上，跟员工通电话、见面聊天、写信，这本来就是他们父辈的传统。如今，安利各地区领导人也延续了这一习惯，在内部的电子邮件系统，在每月出版的《安利新姿》上，都会看到他们的殷殷寄语，他们所做的一切都是在为“与伙伴建立联系”，但与其他跨国公司领导人不同的是，“安利让每个人都感到倍受尊重、心有阳光”。这也许是安利吸引人的地方。安利和其他直销公司一样，都是激活个人创业的梦想，但安利让人感觉在个人创业过程中能寻找到更多的集体温暖。

    虽然安利提倡一种相互尊重、彼此谅解的和谐关系，但它不能容许任何人破坏游戏规则——这是它的底线。每年，有相当多的营销人员因为触犯条规而被开除出安利的队伍。“如果我们不这样做，安利就会重蹈五十多年前纽崔莱的覆辙。“虽然这样的决定是像砍树伐木那样砍到心里去，但是大部分的经销商已经意识到，这样的决定是正确的。”德·狄维士说，“公司支持那些做得对的经销商，那些伤害我们事业和公司的人，我们只好舍弃他们。值得说明的是，当我们支持我们认为正确的人和事，我们也得到了所有经销商的支持与理解，包括行业与公众对我们的信任。”

    因此，每一个经销商、营销人员都会得到长期性的培训，指导他们应做的事情，例如如何把握顾客心理，获得成功的心态等。有时，安利也会请一些像纪连海这样的《百家讲坛》主讲人来安利，同营销人员聊聊历史和哲学。这些实用而又激励的课程和讲座能帮助营销人员获得成功的密码和心灵的慰藉。同时，业绩不错的经销商每年都会得到海外研修的机会。今年3月份，安利中国将一年一度的海外研修机会“转场”至**，实现了中国邮轮首航**的创举，而随团的经销商多达1.2万，此举不仅鼓舞了安利的经销商，也促进了两岸民众的交流。

    其实，重点不在于人们是如何购买安利产品，而是在于安利人是如何相处、如何做生意的。安利人始终有一条情感的红线牵系着，他们深悉彼此的喜好和性格，也相互熟悉对方的家庭，与其说与对方做生意、推销产品，不如说是交朋友、交换产品心得。这种既非家人又异于同事的情感，无形中让生意变成了一种舒适、愉悦的体验。

    德·狄维士当初并不太愿意开设店铺，因为这与几十年来安利的经营思路相违背，但不久他便发现，“店铺不仅仅是一种有效的销售方式，而且是有效的沟通方式，它保证了与销售经销商和当地市场的联系”。而今，他向全球许多市场复制着中国的这一套店铺模式，并大力推行终端体验计划。

    

    产品的学问

    

    让一些投资家感到不解的是，安利既然拥有了数百个具有竞争力的产品，为何它仍然源源不断地开发新产品？产品是安利安身立命的本钱，五十年来这一原则从未动摇。然而，对于安利来说，产品越多所创造的收益越大吗？在某种程度上，这是因为好胜心的驱动。虽然安利已贵为全球直销业的**，但骨子里的竞争意识使其在后有追兵的情势下选择了以产品为导向的**发展之道。

    然而，一个比较现实的问题是，在安利的四百多种个人产品布局中，纽崔莱、雅姿这两个大产品系列贡献了大部分销量。而在这两年高调推出的皇后锅具，因为价格原因尚无法成为一款具有极大市场杀伤力的明星产品。虽然安利的业绩按照既定目标不断攀升，但一个现实问题不得不忽视，安利要获得更**的增长，需要更具想象力的产品。

    在很长一段时间里，安利的战略围绕着商业模式，它不断根据政府的**指令调整自己的销售模式，以期在法规之内让更多的营销人员参与到安利事业中。显然，安利实行的是一种基于销售体系的“地毯式覆盖”战略。当直销员的基数越大，所产生的销量越大。但硬币始终有正反两面，由于加入和退出的门槛低，一旦安利的产品吸引力减弱，将会流失大量的营销人员。庞大的营销大军催使它不能在产品研发上有任何一丝懈怠，只要确保了不断推出有竞争力的新产品，营销人员就会追着安利跑。

    在美国，尽管安利并不是一个家喻户晓的名字，但是公司的两个旗舰产品却是销售的巨头。雅姿每年产生超过10亿美元的全球销售收入，在过去超过7年的时间里，它已经成为**前5大卖得**的化妆品品牌，而纽崔莱已经是****的维他命、矿物质和膳食补充品的品牌。同样让人印象深刻的不仅仅那些数字，安利的作为力图证明它不是一头巨大的睡龙。公司的**相信公司仍旧有着很大成长的空间，而不仅仅是一个每年增长缓慢的巨型企业。当听到德·狄维士口中说五年内，安利的销售收入将翻一番，你会怀疑吗？

    在产品开发方面，安利采用了同样的路线：重新发掘那些明星品牌的价值，或者将寻找一个更具市场潜力的新品类。扩展产品线是很有必要的，但也是需要精心选择的，在某种程度上，前者更加保险。德·狄维士清楚地意识到，雅姿是一个墙内开花墙外香的品牌，它在全**大多数地方取得非凡的成功，然而在美国它却仍旧籍籍无名。雅姿所表现出来的强劲增长促使他思考，如何让雅姿在美国市场上大放光彩，于是雅姿必需品应运而生。他刻意用低价的基础肌肤护理品来撬开这个充分竞争的市场，目的是为了更多的目标顾客进入“雅姿时光”里。而对于已在美国功成名就的纽崔莱，德·狄维士则寄望于能在运动营养品上进行深度延伸，譬如功能性饮料。

    当然，这远远还不够。在50**典来临之际，它计划重新开发它的个人环境清洁产品。早在安利之时，两位创始人便意识到“大幅扩充直销商品的种类，这样才能以**少的力气，获得**的销售额。”时至今日，安利公司还是照着这个原则在做。它不仅自己生产，还代理了许多具有特色的产品，这些产品都是大多数消费者需要的，而且也是容易推销的，就像纽崔莱一样，只要花一小时，就可以说服消费者，让其了解自己有补充营养的需要。然而，现在几乎所有的直销商卖的产品无非是保健品、化妆品之类，单纯从产品层面来讲，直销厂商陷入了高度的同质化竞争里。

    如果以往安利独有的产品要素被实力不俗的竞争对手所复制，它该如何重新差异化竞争？安利拓宽生意的方式，是将以往积累的产品品类进一步挖掘，具象为一种人人所祈望的高品质生活方式。如果能够为那些热衷享受生活的人，提供相匹配的产品，那么营销人员会赢得更多的生意机会。这是一个循环，安利用更多独特的产品吸引营销人员、顾客，而营销人员则回报安利以业绩。

    看来跨类别的产品延伸好处多多，但其中也隐含着巨大的风险。**的风险来自于研发，人们习惯性地认为，日用品高度同质，功效也大同小异，可在直销从业者的思维逻辑里，安利的产品是**棒的，这是一个成功直销员所必有的心态。因此，直销公司必须在产品品质上做到无可挑剔，哪怕产品出现一丁点瑕疵，就会影响直销员的信心，这种苗头一旦出现就会像瘟疫一样在组织里蔓延，继而引发一场不可预期的大灾难。对于产品品质，安利一直视其为生命。它宁可花十年研发出一个新产品，也不愿意为了短期利益匆匆推出一个不完善的产品。为了防范于未然，安利在艰辛的创业阶段就建立了自己的研究室和工厂。如今，在亚达城，安利投建了一个长一英里、总共300万平方英尺的制造工厂，这**限度地保证了产品高质量，也让公司的科学家们与产品开发、制造人员合作得更紧密。

    基于对安利制造的信任，越来越多的日用品品牌在安利工厂里贴牌生产自己的产品，其中不乏全球性的**。这不但是对安利品质的一个**背书，而且能给安利带来额外的收益。“这对我们设备的利用和产品的有效性都带来非常好的影响，这对每个人而言都是双赢的。”德·狄维士说，“比起我们只生产自己的产品而言，这有助于我们控制成本。”不过，安利是销售导向性企业，生产并不是安利公司成长的全部，它大力投建工厂和生产线的**终目的不是为了帮别人代工，而是保证向市场上源源不断地输送品质卓越的安利产品，亚达城的工厂如是，广州开发区的中国工厂也如是。

    

    渠道整合

    

    德·狄维士给未来五年的目标列出了一个优先表，他发现远离捷星（Quixtar）、重新回到安利这个全**公认的品牌运营上比发展更多的新合作伙伴、引入新产品更重要。在2007年的一份备忘录中，安利董事长史提夫·温安洛和总裁德·狄维士语气坚定地称，“现实的拥挤和全球市场的激烈竞争使得我们意识到，无论在哪里做生意，我们都需要把我们的所有资源集中起来建立我们惟一的品牌，这一品牌就是安利，这将是我们‘飘扬的惟一旗帜’”。捷星从1999年开始在美国和加拿大使用的品牌，同安利不一样，捷星一直电子商务的形式存在于直销的**里。为何使用了近十年、每年为公司带来10亿美元的品牌会被轻易放弃呢？

    “互联网只是做生意的一种工具，因此，我们当初基于这个工具创建出一个新的品牌是不理智的，这么多年来，捷星的品牌创建并不成功。”安利全球品牌副总裁戴宝芝如此评价捷星。在某种程度上，安利仍旧是一个传统的公司，捷星不过是迎合当时互联网热潮的一个新兴直销渠道。就像当时的ebay、亚马逊或者别的什么网站一样，那时的捷星不仅卖自有的产品，还代理索尼、菲利普、三星等1200个品牌，37500多种**名牌产品，与其他电子商务网站有所不同的是，它的内核仍旧是直销。  1999年9月份，互联网概念受到华尔街疯狂追捧，尤其像ebay、亚马逊等电子商务网站更被视为一场颠覆性的零售革命。和大多数依赖传统渠道的生意人不一样，触觉敏锐的温安洛家族和狄维士家族并没有对电子商务这个时髦的新生事物视而不见，反而让他们意识到这是他们的一次渠道变革的机会。在董事会层面上，他们达成一致共识，未来的终端市场将以人与人的直销和以互联网为基础的电子商务两种方式为主流渠道，安利一定要在里面做点什么。在经过一番精心筹划后，他们做出了一个大胆决定：在电子商务意识启蒙较早的北美地区用捷星电子商务网站来逐渐取代传统的直销模式，而在北美以外地区则仍以安利公司为主体开展业务，为了避免冲突，公司规定了严格的楚河汉界，一旦越界就会重罚。不久之后，他们对整个企业进行该组，将安利、捷星、捷通物流以及PyxisInnovation公司纳入新的控股母公司安达高集团，按照约定俗成的惯例，温安洛家族的代表史提夫·温安洛担任董事长，狄维士家族的代表狄克·狄维士则担任总裁。

    至此之后，捷星实现了突飞猛进的发展，不到四年时间里，捷星的销售额就超过了10亿美元，为安达高集团贡献了近三成的收入，其业绩表现仅次于中国市场。这是一个强烈的信号，良好的市场表现也让公司的高层对捷星越来越重视，整个公司的体制逐渐向网络市场偏移，同时花巨资与微软、IBM合作改进网络经营技术。然而，让人尴尬的现象出现了：捷星尽管业务经营良好，但其品牌在北美地区鲜为大众所知。以至于在2006年的时候，从不打广告的捷星不得不在NBC、美国新闻周刊和加拿大麦克林杂志上大打广告，以提高品牌**度。

    这还不是**严重的结果。另一个更无奈的事实是，随着互联网日渐普及，北美地区的安利业务也开始将直销模式搬上网，这是一个无法阻挡的潮流，然而，网络的平坦**让整个销售体系变得更为复杂。一些嗅觉灵敏的捷星独立经销商打破楚河汉界的限制，进入中国发展业务，并在淘宝、易趣开店卖货。这些人就像鲢鱼一样，搅乱了原本相对平衡的生态环境，也对安利中国的业务秩序造成了极大的困扰。安利中国费尽周折拿到了直销牌照，而捷星的一些独立经销商却在背后里破坏这种来之不易的局面。尽管安达高集团的管理很严，可如果不改变现时格局、将捷星归在安利的大旗下，这一违规现象仍将层出不穷、防不胜防。现实让德·狄维士不得不做出选择。

    从重要性来讲，中国和北美市场各自贡献了近三成的收入，但从品牌重要性上看，安利在全球范围内的**度和美誉度远高于捷星，尤其在中国，多年的广告投放和媒体公关让安利家喻户晓。安利中国的改变，归根结底是意识的改变。安利中国打破了沿用了数十年的传统，用新的营销方式开创了一片大大的天空，这包括电视、报纸、互联网的广告宣传，赞助各类型活动，以及数不清的产品试用。尽管许多经销商心存疑问：与其搞这么多花样，为何不把钱放到项目开发上来？但经过数月的努力后，成效已经渐渐显现，他们听到了消费者的真实声音——对他们来说，这才是**的。

    “现在越来越多的人告诉我们的经销商，或者购买安利的产品，或者想加入安利的大家庭，成为一名经销商。”安高达常务董事兼副总裁史蒂夫·利柏曼指出，“我们的广告是有意义的情报，它们帮助人们下决定。我们的经销商是通过广告后发现我们公司是有前景的，这让我们的招募经销商工作更加容易。”显然，在北美运营了近十年的捷星无法做到这一点。 选安利，还是选捷星？在过去的五十年里，安利面对过无数类似的选择题。在安利四十岁周年时，它选择了用捷星来替代美国安利、加拿大安利。十年一轮回，在它五十周年大庆之日，它却选择停止使用这个花费了无数心血和金钱的品牌。无论选择的过程多么艰难，但相信它的决定都是基于一个标准：“应该怎样做，才能让这家已经成立50年的公司在未来50年仍旧屹立不倒呢？”

    “我们想继续经营未来的50年。”德·狄维士说，“如果你不把自己认为是错误的事情说出来，这些问题是不会远走的；相反，它们只会变得更加糟糕。所以，一旦你发现某件事情有点不妥时，你就得马上采取行动，你必须**把它解决，当你检讨完毕，检查完所有的事实与数据，那时你又不得不行动起来。”选择在北美停止使用捷星这一品牌，无疑是基于这样的考量。在新的规划中，安利将将不再只局限于传统直销业务，它将整合捷星的电子商务直销平台，同时将原来局限于北**电子商务直销业务延伸到全球市场，其中也许包括中国市场。

    

    下注中国

    

    德·狄维士每年都要飞几趟中国，在这个安利**的海外市场里，他像一个父亲一般倍受员工尊敬。在中国，安利已构建了一个庞大的直销帝国，数十万的营销大军和每年的高幅度增长让德·狄维士有一种成就感。从长兄狄克·狄维士那里接过接力棒以来，德·狄维士要花很长的时间在中国，这个新兴市场爆发出来的能量让人欣喜若狂，而诸多的律令和禁忌也使得他如履薄冰，他频繁出现在高端论坛和私人酒会里，像神父一样不厌其烦地讲述自己的梦想。

    让安利无处不在，这正是两位家族创始人对安利的预期，也是德·狄维士试图在全球范围实现的。十一年前，直销像瘟疫一样让人们躲避不及，可到如今，它已成为了一种**为**的商业模式之一。如今，安利的母公司安高达在全球的销售收入82亿美元，拥有超过330万营销人员——如果将这些人聚集起来，可以组建一座大型城市了。考虑到安利在除中国外的其他国家从不开设店铺，也没有打过广告，不难想象安利式直销的吸引力和能量有多么惊人。它在中国的业绩也是一片飘红，安利中国在十四年里实现了三级跳，并为总部贡献了近三成的收入。尽管因为全球经济危机的缘故，但安利中国2008年的收入仍旧实现了28%的增长，达到了176亿元，今年一季度，安利在中国招募的直销员数量同比增长幅度达到20%。

    中国市场的强劲增长有理由让德·狄维士更乐观。“在别的公司离开中国市场的时候，这正是我们进一步加强中国运营的一个**机会。”某种程度上，中国成为了直销业的**后高地，在这个人口大国，人们对财富的向往超越了以往任何时候，而社会秩序的相对稳定让更多的人能参与其中。然而，安利在中国所面对的并不只是一个不断超越自我的速度挑战，更大的挑战还来自于觊觎中国市场的全球同行们。这些实力强劲的对手也在试图按照安利的方式参与游戏：在中国地区大力招募直销人员，并在电视宣传自己的产品和事业，并且大力拓展产品线和专卖店。未来，更多的公司会像安利一样生存。

    在营养品领域，尽管安利纽崔莱一路**，但雅芳、如新等对手亦步亦趋推出了有竞争力的产品；在化妆品领域，安利雅姿所遭遇的竞争对手更多，除了直销业的对手，还包括欧莱雅、宝洁这样的巨鳄。在令安利人鼓舞的数字背后是一个你已不大熟知的安利**。它仍小心翼翼地为中国而改变，但日渐严峻的竞争让它不得不更具有创新精神和冒险气质。安利在中国的数十万直销大军是其攻城掠池的法宝，只要配备好充足的**和武器，就能打下大大的城池来。

    如果将这一背景与安利花1500万美元在中国投资空气清新器、水处理器项目联系起来，你会隐约看到它未来的增长曲线图。德·狄维士深知，在目前金融危机的背景之下，对市场的信心不能建立在空谈之上，安利要长期在中国市场上独占鳌头、获得高速增长，必须在新品类市场有所作为，“我们不工作，市场是不会给我们这样增长机会的。”

    这两个项目是德·狄维士50**里给安利中国的一份大礼。进入中国十多年来，安利已在中国形成了稳定的核心消费群，这其中相当一部分是安利的营销人员。因此可以想见，安利空气清新器、水处理器一旦投放市场，具有强大销售能力的安利营销人员会在很短的时间将产品铺到市场中去。虽然短期内，还无法对这项投资和努力的效果进行确切的预测，但长期来说，它们至少占领一个竞争对手还尚未涉足的高地。一旦这个市场井喷式增长，作为先驱者的安利将会是**的赢家。原载于《新营销》杂志，转载请注明。