战略性营销的“四件核心”

  不懂战略营销的汽车董事长面临下课压力：汽车集团董事长的必修课系列一：战略性营销的四件核心功课

    十一前，与一位曾任自主品牌营销老总的朋友交流比亚迪的销售，他非常惋惜的说，三年前，当比亚迪销售刚刚过2000辆的时候，他曾经向公司董事会要求政策，用战略性亏损作为代价，将本品牌的市场占有率再拉高5个百分点，将比亚迪的销售控制在月销售不过3000台的目标，为此他制订了一系列策略：通过积极投资，该品牌将相当幅度的降价，提高保修期，同时，投资建立更**度的售后服务体系，让消费者对品牌的体验提高到更高水平等等。

    该老总所提出的战略性亏损，其实是企业战略营销的措施之一，而整个销售策略的组织与安排，就是战略性营销。

    战略性营销是从公司战略层次，进行的营销战略决策。包括目标—策略—资源—重大行动—重大组织创新---支持战略目标的组织文化建设等六大要素。

    战略营销，是战略与营销流程的整合，其核心含义是，对公司发展具有战略性营销，需要动用整个公司资源实施的对公司发展具有长期性、决定性影响的营销决策。

    回到本篇开头，是否用战略性亏损作为资源，压制比亚迪销售，将其控制在某个不足以威胁到本品牌生存位置上，就属于战略性决策，由于当时该品牌公司没有做出这样的决策，使得比亚迪终于做大，达到月销售近2万辆的水平，而且扛上了自主品牌**之一的战略位置。这个结果，将长期、深远的影响整个汽车产业的每一个品牌，每一个企业，甚至决定某些品牌能否生存下去。

    笔者在《经济危机下的营销战略创新：将汽车营销从营销战略模式探索，发展成为企业的核心战略，建立营销战略驱动型的现代汽车企业组织-----2009年度汽车产业营销战略报告》中提出，2009年营销创新的**内容，就是战略性营销创新，即将公司营销工作从战术与模式的创新上升到公司战略的创新，将公司战略层面的营销拿出来，由公司董事会进行决策，之所以提出这个观点，就是因为今天汽车产业竞争层次，已经上升到战略层次了，单纯依靠企业营销老总的决策与所掌握的资源，已经不足以应付营销的挑战了。

    董事长需要做出的营销决策，是运筹帷幄而决胜千里的决策，它有两个标准，**这些决策可以让他的销售经理能够轻松的决胜千里，第二，能够让公司的资源通过不断的持续营销战略与实践，而不断壮大。

    而董事长需要制订的战略营销决策，主要是如下内容：

    **，从产业发展趋势与竞争能力出发，选择合理而有前景的战略目标。

    董事长必须带领董事会做出战略目标的选择，这个选择，包含两个内容，一是未来市场会有多大，以及可能的产业结构与产业位置有哪些。二是，企业的根据这个结构与目标，所选择的愿景与目标是什么。

    今天中国汽车产业的董事长分为两类，**类描绘出愿景的企业家，例如，奇瑞计划在2015年实现150万台，继续保持中国**自主品牌。而一汽的愿景似乎是重回中国**，而还没有一家排在规模前五企业从全球汽车产业格局出发，做出未来愿景的描绘，比如，哪家企业进入**三强。而比亚迪的目标则很大，要在2025年成为****。这个愿景，实在太大了，以至于还没有哪个企业认真对待这个愿景，更没有针对这一愿景制定战略。

    第二，则是策略，即如何实现这个愿景，现在要做些什么，这些要做的事情是否可以叫做战略。  中国企管界**不成熟的观点是关于战略的，一般总是认为战略是未来的决策，而没有意识到，战略其实是现在的决策的，现在为未来愿景实现而需要做出的决策。所以，过去汽车界领导提出，耐住寂寞二十年，这话其实从一个侧面没有错误，中国成为**品牌确实需要二十年，但是，战略不是要你等二十年，而是为了二十年后的愿景实现，你现在需要做什么。遗憾的是，提出该观点的总裁极其团队，没有告诉世人，这个战略**的侧面，结果是广遭业内诟病。

    事实上，“耐住寂寞二十年”之所以给提出者带来巨大的形象伤害，是因为这句话背后没有二十年的战略规划作支撑，没有说明白，二十年分成几个阶段？在各个细分市场上，将采取哪些策略，而**后是落实在今天，甚至明天，我要采取哪些战略营销策略，而这些决策刚好是具有二十年长期影响的，因为战略决策的特征是影响的整体性、长期性、决定性。

    例如，当北汽福田开发欧曼重卡的2003年，一汽就要决策，是否跟进，要决策与分析未来重卡市场的趋势，客观评估自己的技术与欧曼所模仿的斯太尔技术的优劣，并作出战略性的投入决策。这就是战略营销决策。一汽做出的决策，是不屑，结果就是到2009年，斯太尔系切走了一汽卡车大量的市场份额。对于2008年接手一汽的徐建一来说，自主品牌的轿车还没有看到希望，而卡车却面临威胁，结果是，这直接影响了一汽集团现在能做出的战略选择和愿景决策。本来，可以一鼓作气，拿下轿车自主品牌**位置，现在则是首先必须保住卡车**品牌的位置。

    第三，则是资源，董事会要为一个品牌的营销投入多少资源，包括早期市场培育阶段的产品销售低价格所造成的战略性亏损，挖掘优秀人才所付出的代价，以及引进怎样的**思想。

    董事长在董事会做出决策后，一个主要工作是亲自统领与协调资源。这是一个董事长是否有战略能力的重要标准。业界送给李书福的绰号是“汽车疯子”，但很少注意到，李书福却有刘邦一样的长处，即在企业发展所需资源上，投入巨大精力。

    在日常决策上，吉利不需要李书福签字。但技术人才上，李书福却以一掷千金，礼贤下士而出名。09年车展吉利推出了32款汽车，而主持人是前华晨技术副总，而华晨则可怜巴巴的勉强推出3款改型汽车。32款与3款，三年时间，一个董事长的战略资源动员能力，会产生如此之大的结果差距。难怪华晨传出董事长要下课的传言。

    杰克韦尔奇自己在讨论战略的时候，提出了董事长每年要做的四件战略大事，

    第四，则是行动，即董事长参与那些战略决策行动，尤其是营销战略决策行动。

    理论上讲，再有营销副总时代，董事长的战略营销决策，在行动层面上，就是深潜，即到一线，亲自发动创新，为组织引进新思想、新理论、新工具，挖掘关键人才，督导与检查现有销售团队的不足。

    2008年到2009年，两个董事长做的两件与我有关的事情上，我认为可以确认为战略性营销行动。

    2008年春节刚过，广汽总裁曾庆红亲自带领高管，邀请**讨论广汽品牌战略。2009年5月底，李书福亲自担任吉利营销学院高管的内部导师，要求吉利高管必须拿到内部硕士学位。亲自学习与亲自指导学习营销，这两个中国**有成长性的品牌老总的举措，让我们找到了另一个战略营销董事长的标准，即在引进新思想、新观点、新工具、新人才方面花费了多大精力，和取得了怎样的效果。至少有一点，可以肯定，大部分销售增长速度远逊于广汽与吉利的企业负责人，他们对于营销的了解几乎等于零，他们任职期间学习与领导学习的时间投入几乎等于零，他们为公司引进新思想的行动与结果几乎等于零。

    中国改革开放有句大俗话“思路决定出路”，看看那些已经失去汽车产业**和正在失去**的企业，他们的共同特征，就是董事长几乎没有在战略营销上投入任何精力，甚至不知道作为董事长的营销职责与营销行动，不知道自己才是营销结果的**终负责人。

    各地国资委制订了很多考核国有企业的标准，但是一个不足是，这种考核是一种结果考核而不是一个过程考核，更没有在战略行动上考核。其实，考核一个企业负责人的能力**的领域，就是战略营销领域，看看董事长的时间表吧，他们与一个**五百强**的**差距是，国际企业**的日工作计划，往往十一年前就安排好的，而他们仍然有时间去执行战略性的营销行动，这种行动可不是我们的企业负责人经常做的，念念秘书写好的稿子，讲一些**正确但是没有一句有用的话，而是实实在在的参与策略创新、参与资源筹集与改善，参与重大行动，而我们的领导，时间都是被动的，混乱的，而且混乱到没有制订清晰的战略愿景，没有系统的策略与创新，没有调整任何资源，没有战略行动。

    处于这种状态的董事长，即使不传出下课的谣言，但下课的**终结局还会有悬念吗？