俞尧昌：掌握核心技术是企业国际化的根本

 主持人：各位网友，大家早上好！欢迎大家关注中国企业走出去系列访谈，今天我们邀请到的是格兰仕集团常务副总裁俞尧昌，您好，您跟人民网的网友打个招呼吧。
    俞尧昌：网友大家好！
    主持人：俞总历任格兰仕集团企划部经理、总经理助理，现任集团公司常务副总裁兼新闻发言人，集团执行委员会成员。
    俞总，格兰仕作为“中国制造”的一个代表，面对中国目前全球经济的寒冬，你们有什么样过冬的打算呢？您可以从经营模式和战略层面跟网友先介绍一下。
    俞尧昌：你说要过冬，这个理念应该说还是在自己的主业里面做大、做强、做专、做精、做透，还要做绝。因为任何一个企业，关键有一个问题，特别在这种全球经济危机来的时候，企业要如何尽可能把它做实，这一次的冲击比较大的，我认为都是一些做空的，做虚的企业受到了比较大的冲击。像雷曼兄弟，那么大，一百多年历史，也就忽然倒下。所以，企业不在于你做了多久，做了多大，你如果要是靠做空、做虚做起来的也没用，还是要把它做实。
    主持人：格兰仕的海外市场呢，有受到一些大的影响吗？
    俞尧昌：影响应该说有正面和负面的两个方面，比方说我们在美国市场，我们的微波炉1到10月份增长了18个点，为什么呢？老百姓都要自己煮饭了，过去都是到外面去吃的，所以就刺激了生活必需的消费品市场还是在放大，新兴市场也在放大，欧洲市场受到的一些影响比较大一点。这一次的金融海啸引起的全球金融危机，实际上对我们出口型企业，我们的海外都是70以上，**的影响还是汇率，汇率的影响确实是很大的，像韩元**近降低了50%。像澳大利亚的货币从6.7块人民币变成了4.2人民币，所以，我们对外是贬对内是升。中国原来是出口为导向，转换增长方式或者是结构需要一个过程。
    我个人认为，像现在欧洲很多企业对外都是贬值的，我们如果在那里对中国的企业压力确实是很大。
    主持人：在前不久的新闻报道中，您提到格兰仕要开始大规模抄底陷入困境的企业，您为什么要提出这样的说法，目前除了大规模的招聘，你们具体的抄底行为还有什么？
    俞尧昌：我们目前跟国际很多的财团，还有原来的一些合作伙伴都放出一种信号，因为我们感觉到这一次很多企业在这次寒冬过程中过不去，所以就是我们的一次机会。为什么这么说呢？原来相当于4块、2块钱的企业，面对过去10块钱的企业，我感觉这一次1块用10块钱的企业受到的冲击很大，很多过不了这个坎儿，所以我们希望为我们未来的发展创造一些新的空间跟机会。
    这里面不仅仅是一个人才的问题，还涉及到我们主业的产业方面，就可以进行升级和扩张。所以，整个格兰仕**近战略在调整，要积极进攻，稳健竞争条件下的积极进攻。像去年牛市的时候格兰仕声音是很弱的，今年我们的声音开始放大一点，但是回归到上一个经济周期，96、97、98、99，这时候整个经济也是从过热开始到紧缩，格兰仕往往就是在这种机会当中，感觉空间会更大一些。所以，我们说年年过冬，我们就不怕过冬。如果说经常过夏天，就更应该保持一种冷静。
    主持人：您当时也谈到了，你们已经确定了并购的对象，您方便在这儿跟网友透露一下吗？
    俞尧昌：目前我们在积极谈几家，因为没有明确确定，不太好说，我们还在努力跟他们积极洽谈之中，因为我们不是说要很快实现，我认为到明年上半年度可能会更冷，所以机会还会更多一点，这个时候还不能操之过急。
    主持人：你们一方面在做准备的同时，也在继续观望，是吗？
    俞尧昌：我们现在还在谈，跟欧**、日本的都在谈，范围广一点，但是选中对象就要全力以赴了。
    主持人：我们现在都在谈企业在金融危机下的抗风险能力，您认为与其他出口型企业相比较，格兰仕有什么优势？
    俞尧昌：谈到优势，这个都是相对而言的，格兰仕自己有一些经验，我拿出来跟大家分享。实际上格兰仕从整个家电行业的发展都是这样走过来的，从98年开始整合，定位于**工厂，现在是258家跨国公司整个在一起，我们定位于**工厂，全球**名牌来做。从微波炉到空调到小家电都是这样来做。去年“中国制造”妖魔化问题的时候，我们也请了法国国家电视台、英国国家电视台，包括美国的媒体都过来。当时法国国家电视台到我们的生产线看了惊呆了，也就是说欧洲卖的**贵的、**的空调竟然是在格兰仕生产线上生产的。我说如果你们说“中国制造”是垃圾的话，你们这些都是垃圾的，所以当时是“中国制造”妖魔化问题，特别是去年下半年度。
    实际上格兰仕通过这种方式，把自己的制造力达到了全**的水平，就是我们说的要打造成超**的水平，只有超**的制造力才有超**的生产力，才有我们说的超**品牌力，所以我们在全球开始推进我们的品牌，当然这个需要一个过程。
    尤其我们还有一些分享的。我们从98年开始，整合了人家很多装备，现在我们主要整合人才。我们在日本有八个猎头公司，大规模吸引日本的技术**、管理**，我们从电控结构、工艺等等一组一组的挖进来，我们配上去一大批人，很快能够把我们打造成**的制造力、管理力跟品牌力。
    现在在韩国，**近把欧**跨国公司的高级营销人才也请过来，这个月的15号，温总理到我们企业去，我们的CEO跟总理也汇报这个方面的情况。所以，我们感觉到，现在很多企业都不行的时候，可能就是我们的机会，我们就把他请过来为我们服务。实际上格兰仕已经是一个全球化的企业，我们下一步就是要打造为属于中国人的跨国公司，必须是一个全球化的做法。
    我们在美国、日本、韩国设立了研究中心，大量的人才引进，包括我们现在从海外的八个分公司，已经繁殖到48个，下一步就要在每一个国家和地区都要设自己的营销服务机构、技术支持机构，等于说是要全方位推进。因为我们感觉到真正的国际化必须是一种本土化的概念要去推进，本土化什么呢？像德国就是请德国**的人才服务这个市场，为我们去推进。比方说到西班牙就请西班牙人，到法国就请法国人来做。所以，整个推进的速度目前也是加快了，因为我们感觉市场是有限的，有些企业不行了，我们就可以上去。
    尤其现在我们的微波炉是强势项目，所以推进的速度相对更刚性一点。但**近我们相对的所谓弱项，比如说空调，也在全方位积极进攻。因为大家都知道，中国空调业也进入了次贷危机。人家开始不理解，所谓次贷危机什么呢？就是说当我们的商品都在往上涨的时候，要素都在涨的时候，不会出现次贷危机，就像美国的房子一样。只有市场在稳定的时候，就会产生次贷危机。所以，我们的空调的行业，1500台的低效空调，因为上半年度大家都是以产定销的企业，就是把7万块钱做出来的，塞在仓库里头，现在只有2万多块钱，这些库存全部变成了负资产，虽然有些上市公司，实际上跟银行挂起来已经进入了次贷危机。
    一旦进入次贷危机，不是大小的问题，你像雷曼兄弟照样要倒下的，美国那么多的大的投行全部霹雳啪啦倒下，所以一碰到次贷危机的时候，实际上越大越倒霉，背的包袱越重越倒霉。所以，我们经过08年经济结构的调整以后，现在没有国家明令禁止的产品，我们现在把高能效已经打到低能效的价格，有积极进攻的一种姿态。在满足市场需求的过程当中，为消费者创造新的价值的过程当中，实际上也带动企业的健康发展。
   主持人：您刚才也提到了格兰仕在日本、韩国等等很多国家都有吸纳人才，帮你们招聘人才的机构，我知道人才也一直是格兰仕引以为傲的资本，您今年在人民网访谈的时候也谈到人才观，但是我们知道走出去的企业管理是特别重要的，您刚才也说到了，你们已经有并购计划了，请问格兰仕在面对海外市场和海外人员的时候，在国际化的管理和经营方面，你们具体是怎么做的？
    俞尧昌：实际上我们在推全球化的过程当中，**困难的是一种文化的融合，就西方跟中方，中西融合的文化，还有这种价值观，包括我们所谓的经营方式、生活方式等等各方面，文化各方面的差异性。这种文化就必须要有一种包容，但是必须要形成一种共同的理念，或者共同的价值观，就是我们说的每一个人，包括格兰仕人，不管你是黑皮肤还是白皮肤，或者是黄皮肤，都应该有共同的价值观，只要是格兰仕人。
    我们现在提倡的格兰仕人，这个价值观，首先一点，你要为这个企业去创造价值，为消费者创造价值，为我们的供应链去创造价值，也要为你当地的国家与社会去创造价值，更应该要为自己的同伴创造价值，同时也要为自己创造价值，所以为自己的存在价值去努力。这个过程当中，有一种价值理念，我们还是要推进叫努力让顾客感动，这个顾客的概念，也可能是同事，也可以是商家，也可以是消费者，也可以是合作伙伴，也可以是方方面面。
    所以，在整个人才的国际经营过程当中，从能力等等各方面来说，还是容易解决，**难的实际上就是一种文化的融合，据我所知，国内的很多企业在兼并重组过程当中，往往就是在文化这一关很难过。过去以后，一直在里面不断摩擦。实际上新的企业到老的企业，在重组过程当中，基本上来说就是一种利益重新再分配。原来的一些利益团体，利益分割、分配重新打破，注入一种新的力量的时候，在这个过程当中如何去平衡，实际上我们理解为还是要用一种业绩文化。一种公平、公开、公正的业绩文化。还不是说，我比方把这个企业吃下来了，我就是老大了，你们所有人都听我的，这种做法，我相信这种企业很难成功。
    主持人：你刚刚提到了文化一定要融合的理念，具体到管理层面，格兰仕自己的一些成功的管理经验，有能拿出来跟网友分享的吗？
    俞尧昌：管理经验，在这个方面我们感觉到搭建一个平台，特别是在利用人才过程当中，格兰仕是这样的做法，格兰仕搭台人才唱戏，你能够唱主角的唱主角，不能唱主角的唱配角，或者跑龙套，能够放出很多的空间和平台，让人才来尝试，哪怕这个人上来以后搞得一塌糊涂。我们的整个集团董事长、总经理、老板们，或者是高层，都能够以一种宽容的心态让他们去折腾。有时候并不是说输掉一个人的工资，实际上输掉的是企业的声誉，品牌，甚至市场机会，因为你做得不好的话。
    比方说我们新的一个板块，招了一个总经理来，你肯定相信他，那你就上去。有些人习惯说的比较满，能做一百分说到两百分的，上去以后做不到，因为人们的预期他做不到了，大家都感觉不行的时候，要调整，实际上在调整的过程当中，必然会产生一些组织的波动或者振荡等等。但在这个过程当中，格兰仕还是一如既往，用一种宽容，一种信任，当然还有一种严格的管控，把平台放出来，让他们去创新，而且要唱好戏。我们有很多的管理，不管是高层管理机构，或者是我们原来的一种管理部门，扶上马还要帮助他。当然，实在不行的话就要调整，这种调整哪怕是带来一些组织波动也在所不惜，继续还是要加大人才的招聘跟引进，还要放出平台让人才来唱戏，唱好戏。
    凡是到格兰仕去过的，都看到我们95年有一个标语，叫“人是格兰仕的**资本”，我们希望都成为一种资本，要成为一种有效的资本，不要成为一种无效的成本，我们还有一句广告语“从优秀到卓越，为卓越而战”，所以我们每一个格兰仕人都应该朝这个方面去努力。但这个努力过程当中，也有客观，也有主观，也有可能成功的，也有不成功的，所以关键还是在这个过程当中多一点包容，包容的过程当中，还要加大我们说的系统管控。
    实际上，我们格兰仕在管控过程当中提出一种新的未来30年的系统性目标，就是要加强我们的软实力，什么叫软实力呢？比方说制造力、品牌力、管理力、文化力、创新力等等，这一类系统能力就是我们说的软实力，就是格兰仕未来的真正核心竞争力。这个核心竞争力是人家拿不走的，作为我们企业来说，还是需要在这方面去加强，去完善，去充实。
    主持人：像其它的中国已经走出去的消费电子企业，比如像联想、TCL，他们一直都在努力打造全球的供应链，在这个过程当中，他们也在淡化自己是中国企业，自己是“中国制造”，而格兰仕一直打着“中国制造”的口号，这好像有些不同，您能谈谈格兰仕是处于什么样的想法提出这样的理念呢？
    俞尧昌：在中国我们比较强调的是“中国制造”，实际上应该说我们也是一直坚持贯彻，在全球产业链分工过程当中，我们是在自己的某一个领域里面做大、做强、做专、做精、做透、做绝，就是一种分工的概念。而且在推进全球化的过程当中，现在也是拼命推一种本土化的策略，到印度就是要推印度的文化，要结合他们的文化。到了美国，就要符合美国的文化，就是本土化的推进。在全球产业链的分工过程当中，还是有一种要找好自己的定位，要管好自己，管住自己。所以，在这个过程当中，并不是说我们说的“中国制造”就是强调“中国制造”，实际上格兰仕现在在258家**的跨国公司都是合作在一起，整合在一起，98年从竞争走向竞合，到今天实际上格兰仕早就已经成为“**制造”的概念，我们海外的依存度在国内还算是走得比较高的，我们70%多。
    所以，在推进未来跨国公司的经营模式过程当中，我们总经理有一种情结，曾经我们在意大利出差的时候，他就说了，不管走到哪里，都不要忘记自己是一个中国人。但是在推进的过程当中，还是要符合当地的文化，但是不要忘祖，就是这个概念，而不是说一定要打造“中国制造”。实际上**终的结果，格兰仕也好，什么也好，它是一个符号，就是给美国消费者，或者是欧洲的消费者，它是一个价廉物美**的产品，性价比**高的产品，这一种理念要告诉给人家。至于一定说是打造“中国制造”，我们理解为作为中国的企业来看，我们确实也应该是朝这个方面去努力，要成为“中国制造”的一种优秀代表。
    比方说，日本出了索尼、丰田、松下等等，全日本的产品成为日本企业的名牌。韩国三星、LG，德国西门子等等。我们希望中国的企业也应该出现这样一些品牌，而这些品牌能够成为中国的名片，代表今后中国的制造，朝这个方面去努力。如果说把自己淡化了，**后人家也不知道这一块是谁的，那也有问题。
    主持人：我们一些先前走出去的本土优秀企业，像刚才提到的联想、TCL、华为，这些企业也是一直坚持长期推进国际化战略，现在格兰仕也在不断扩张国际市场，您是否认为国际化是中国企业未来发展的一个必然的过程呢？
    俞尧昌：应该说中国本身国内的市场全球化，全球市场一体化的过程当中，我的理解中国必须要走出去，格兰仕从建厂30年，它从一诞生以后，基本上都是以外向为主的。在外向的过程当中，我们跟TCL、联想的路线不同，但是还是以外向为主。比方说我们的空调等等，很多都是在海外市场做的比国内市场好得多，优秀得多。比方说，拿07、08年来看，我们的空调在国内市场做的比较惭愧，我们在欧美市场，出口市场，我们的价格在中国算是**的，基本上跟**一样，当然要比其它一线品牌要高得多，有些要高50美元，有些要高出100美元，而且量也是不低的，我们一直也是名列前茅的。当然国内市场，我们应该是做的比较惭愧。，这几年组织上面，人士上面的一些波动，就是要找到一个更合适的，或者**合适的人来做，一直还在寻找，所以做的不是太理想。
    所以，我们在整个国际化推进过程当中，应该说走的路线跟联想、华为、TCL走的路线不同，我们开始走的有一点是代工模式，后来积极推进自己的自主品牌，同时对核心技术全方位的加以掌控与推进，100届广交会，我们的磁控管、变压器很多技术都放到100届广交会去，当时温总理也对我们表示肯定，这种核心技术目前来看在家电领域里面大部分是靠引进的，但我们的核心技术已经开始出口欧美、日、韩。从目前的情况来看，这个月15号温总理也来，也高度肯定，鞭策我们，就是加快我们核心技术的出口与市场掌控，所以我下一步对这些核心技术全方位加力，所以我们要朝这个方向推进，有很多核心技术，我们已经具备这个条件。
    **、我们现在很多核心技术像磁控管等等，很多领域都已经超过日本水平，可以达到**超**水平。所以，我们招了一批日本的**，欧****，韩国的**，实际上谈到我们的产品上面，我们很多的技术已经也开始超过，或者是**，或者是接近，或者是达到**水平。微波炉不说了，因为微波炉大家都知道我们已经占了全球50%以上的份额，我们是全****强的一个企业，我们现在在核心部件，核心技术等等，已经开始向全**发力，要去巩固与发展我们的核心技术这方面的地位。
    我就拿空调来说，空调过去都是电复加热变成热能，我们现在是光能变成热能，家里如果用过浴霸的概念，跟一个电炉比较，同样1500瓦，电炉从插电开始两个小时加热不了，如果用浴霸打开一分钟就可以用了，这就是我们说的技术。所以，格兰仕在空调方面已经解决了全**治热的难题。还有超静音技术我们也能达到20分贝以上，达到了日本**的水平，国内基本上也就是做到23、24左右。
    所以，我们现在通过这些核心技术的掌控，包括产品创新技术的提炼，导致我们产品竞争力就开始加剧。所以，我们现在还能做到什么呢？我们的高能效的能够很好，因为没有库存，所以我们积极进攻，格兰仕还是跟其它企业有些不同，格兰仕的一些经营理念和经营策略也不一样，格兰仕未来采取过去的一种经营模式，就是产品要做的**，温总理对我们说了，你是好产品就不愁没市场，所以我们说把产品做到**，同时还要把它做的**，要把性价比做到**高。
  主持人：您刚才一直提到核心技术，可不可以这样说，格兰仕现在在国际市场取得比较大的成功，核心技术是一个非常重要的因素？
    俞尧昌：我的理解，中国的家电业，据我所知，大部分还是一种品牌化的组装，在品牌方面，市场推广方面是比较见长的，但是在核心技术方面的掌控是比较糟糕的，包括我们的彩电、手机等等，我相信凡是在这个领域里面有所研究的，应该说所面临的压力是很大的，所有的核心技术掌控在日、韩手里。所以，我们的企业有一个原则，掌控不了核心技术的领域就不能进去，就不能介入，所以，我们很不仅仅是要掌控。从温总理到我们企业以后，我们也开始进行调整，我们希望在未来比较短的时间里面，争取两三年里面，对一些核心部件驾驭市场的全球垄断，因为我们现在都是从垄断对垄断的竞争，实际上我们中国的家电业还是一盘散沙，对国际的垄断竞争，或者寡头竞争，客观上我们还是有差距的。
    我再拿一个案例来说，当时东南亚金融风暴的时候，有一个大禹帝国，倒下了。大禹帝国掌控了大量的核心技术，也就是说做空调有压缩机，做微波炉有磁控管，就是雷达管，等等所有的核心技术都是自己做的，他为什么会倒下，有了核心技术还不一定能够有效地活下来，关键就是要做实，不要做空，大禹帝国倒下的经验告诉我们，他是在做空，就是大家都在做投机，一投机，一做空，企业一旦面临金融紧缩，或者经济紧缩，或者是说经济危机的时候，你就会受到极大的冲击。所以，不管是走国际化也好，走国内化也好，核心问题还是要把它做扎实，要做实，不要做虚，千万不要投机。
    我们广东**近一些中小企业受到了比较大的冲击，包括家电企业，都是什么样的企业受到冲击呢？都是去年去**，拿了流动资金去**赚了不少钱，现在都蒸发了。炒楼，搞投机，还有以产定销，闭着眼睛生产一大堆，自以为是。当整个经济一下行以后，市场出现有效的萎缩，或者是原材料的波动，汇率的变动等等等等，就是一种较大的变动环境下面，这时候企业的压力就会很大。你如果调整的不快，调整的不到位，就会受到影响，尤其是国际化过程当中。
    举个例子，上半年度，我们当时准备在越南投资，越南来了一个货币迅速贬值，我们就开始一下子刹车了，把项目停下来观望，他们那里的地价不断往下降，希望我们过去，拿出更多的资源。比方说我们原来是考虑去俄罗斯设厂，主要是考虑到，因为金融危机以后可能贸易保护主义抬头，我们要多一些往外走，原来我们说到俄罗斯，现在俄罗斯也有问题，原来格鲁吉亚的问题，再加上现在的石油跌到了50美元以内，俄罗斯现在整个经济也面临着巨大的挑战，他原油只要跌到80美元以内，压力就不得了了。
    所以，真正在国际化过程当中，有相当不可控的因素，不是你能主导的，如何去防范，如何设计一些预演，如何调整，对我们的企业都面临一些挑战，我们还要不断研究。
    主持人：我们中国的企业，现在已经经历了一个从引进来到走出去的阶段，这也标志着中国的对外开放的程度不断加深，中国在**经济的地位不断提高，我们从一些国际化很成功的企业经验来看，国际化从来都不完全是企业自身的事情，可能也需要国家政策的支持，俞总您觉得我们的企业应该得到政府什么样的支持呢？
    俞尧昌：首先，我现在谈到两个问题，主要符合两型的，比如说资源节约型的，环境友好型的产业，特别是劳动密集，技术密集这一类的企业，要加以全力扶持，为什么说这种企业呢？关键是要解决中国的就业，你现在5亿农民要进城，我的理解第二产业是一个很关键的产业，第二产业的发达会拉动**产业，就是装备业、基础材料产业等等的发展，电力，包括钢材，现在钢材掉价就是需求萎缩，供过于求，像现在宝钢有500亿左右缩水的问题。第二产业的积极拉动，一拉动以后，这些人就要消费，一消费就必然会带动第三产业的发展。所以，我的个人看法，这些就是要全力以赴支持。
    曾经我跟一些经济学家也提出一个观点，就业要上升为国策，一切不利于我们就业的因素要加以引导与限制。还有，像去年我听到很多经济学家说，我们用10亿件衬衫去换一架飞机，在批评我们的产业水平很低，我的理解10亿件衬衫要做，飞机也要造，产业增长方式的转变需要，但是我们是一个人口大国，如果说劳动密集型产业不去支持的话，大家都开始热衷于搞科技的话，我跟你说，接下来是有问题的，那么多的就业问题怎么办。所以我们的产业政策过程当中，尤其像格兰仕也是从引进、消化、提高，到**后出口，它的经验告诉我们这需要过程。
    像我们的核心技术，从开始引进到出口，到现在超过日本，也逐步开始渗透到日本、欧美、韩国，它需要一个过程。这就需要一个比较长的积累，这一个过程，我希望政府应该是加以引导、规范等等。规范上面，关键要加快我们的产业集群，提高我们的产业集群水平，我们的产业集群水平在国内比较弱，我们是重复建设，规模小、同质化、散沙状的这种格局，我们政府还是要加快这种格局的规划、引导与调整。这个集群带动整个产业发展以后，它的生命力会体现出来。
    我们经常说，比方一个企业到沙漠里头去，你哪怕土地送给我，厂房送给我，我都不敢去。你看义乌小商品，走进义乌空气里面都充满着小商品的味道，它的营运成本急剧下来，为什么？全**的小商品商云集义乌，当然政府，这时候土地资源各方面都涨价，大家都是发财了，政府也发财了。但是同样，你在旁边，比方说金华去搞一个小商品市场，完了，没人去了，所以产业集群的效应是很关键的。同时，也就希望在教育体系方面要加以改良和改革，“中国制造”走向**，通过这十几年风靡全球，不容易，要保护，要爱护，特别是在教育方面，我们希望有一些能力教育。
    我举一个例子来说，过去50年代一个八级技工可以养活八口人，绰绰有余，我们现在在广东要招高素质有能力的人找不到，五六千都找不到。所以，我们也希望教育产业更市场化一点，要引导大量的优秀人才到“中国制造”里面去，把以“中国企业”这个产业做强，做到**，就相当于瑞士，有很多钟表业的人，他把它作为工艺品一样的，引以为骄傲的，甚至是一生为这个事业去奋斗的，它不存在为文凭而去做的，所以教育方面我们也解决不了。
    作为我们企业来说，现在的变化太大，原来的欧洲、韩国，已经不做微波炉的，现在又重起炉灶，又开始做了，现在韩元贬值整个竞争力就起来了。所以，对我们这种出口型企业，尤其是我们与跨国公司在对比综合力量来看，我们还是比较弱的，人家都是上千亿美元，我们现在充其量几十亿美元，中国家电做到**的就是一百来亿美元，所以还是需要爱护，需要帮助，需要扶持，需要整合，这个当然是我们的希望。**核心的还是在于自己，如何把自己做强，关键还是要靠自己，不是靠政府。
    我举一个例子来说，**近国家拿出4万亿来拉动经济，拉动内需，各地政府拿出18万亿来拉动经济，但作为我们**企业来说，我们也有这种义务跟责任，**近我们跟一些强势的连锁机构进行大量合作，实际上也就是通过高强度拉动内需，大量的活动开始展开。这种展开以后，如果说每个**企业都去添一把火，中国的经济很快就拉起来。
    主持人：俞总今天在这里跟我们分享了格兰仕成功的这部分经验，也告诉了我们，掌握核心技术，引进优秀人才是国际化发展的必备因素，感谢俞总。由于时间的关系，今天的访谈到这儿就结束了，跟您人民网的网友告个别吧。
    俞尧昌：也谈不到分享，我们只谈到自己的一些体会，当然也有很多不对的方面，希望大家能够指正跟谅解。谢谢。