为何“颠覆性创新”成功的大企业少之又少

　　研究发现，有3大因素影响组织能力：资源、流程和价值标准。在考虑组织该进行何种创新时，管理者需要分别评估这3种因素对组织变革能力的影响。

　　组织创始阶段，需要完成的很多事都和资源相关，尤其是人才。不过随着时间的推移，组织能力的重心则会向流程和价值标准转移。当人们反复完成某种任务时，流程会变得清晰起来。随着商业模式逐渐成型，何种业务应处于**高位置也日渐明朗，组织的价值标准随之形成，它决定了公司对开发何种创新产品的判断标准。

　　因此，决定组织能力优劣的因素会随时间而变，**开始是资源，然后是清晰可见的流程和价值标准，**后演变为文化。

　　当组织能力主要源自人才，改变能力来解决新问题相对容易;但如果组织能力源自流程和价值标准，尤其是已经到了文化层面，改变会十分困难。

　　持续性创新 VS 颠覆性创新

　　无论能力的来源何在，成功公司都能积极适应所在市场发生的渐进式变化，进行持续性创新。但当这些公司在各自市场上发起变革时，或在进行颠覆性创新时，往往会陷入困境。

　　持续性创新，是通过技术的不断改进，让产品和服务的性能超过主流市场目前看重的性能。颠覆性创新，则通过引进新产品或服务，打开了崭新的市场;而它们提供的性能，如果按主流客户**初的评判标准，可能还不如原来的产品或服务。早期的个人计算机相对于大型计算机和小型计算机，就属于颠覆性创新——个人计算机在刚问世时，并没有能力运行当时的计算应用程序。

　　培养应变能力

　　无论是进行持续性创新还是颠覆性创新，当组织为获取新能力而开发新的流程和价值标准时，管理者必须为这些新能力的培养，创造相应的组织空间，管理者可以通过以下3种方式来实现：

　　在公司内创造新的组织结构，用于开发新流程;

　　从现有组织中衍生出独立组织，用于开发解决问题的新流程和价值标准;

　　收购一家流程和价值标准与新任务匹配的公司。

　　面临组织变革，管理者必须首先判断自己是否具备成功所需的资源;然后还需要问自己：组织是否具有在新形势下取得成功的流程和价值标准?大多数管理者不会自发想到这个问题，因为现有流程和价值标准，一直都在很好发挥作用。

　　他们需要意识到，让组织成功的能力，也正决定了组织在变革时的短板。因此有两大问题需要深入思考：组织内的常规工作流程是否适应新问题?在组织价值标准的作用下，会优先考虑解决新问题吗?